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1、细心整理超级竞争状态下的变革机制、原理与战略绞刑架的故事：为什么有些公司成功，有些公司失败？有两个小偷正在路上，突然看到前面围了许多人，这正是偷的好时机。两个小偷上去，却发觉这里举办的是绞刑，被绞死的人犯的正是偷窃罪。两个小偷感到害怕了，其中一个说，要是世上没有绞刑架多好。另一个想了想答复道，要是没有绞刑架的话，全部的人不都成了小偷吗？我在询问的时候，常常讲这个故事。因为这个故事提出了市场选择公司的淘汰机制：假如没有了绞刑架，那么全部的公司不都一样了吗？绞刑架威逼和淘汰着一批又一批的公司，这才有成功者。所以，每一个层次的成功者，都对应着相应层次的绞刑架。绞刑架就是我们常说的“战略瓶颈”，事实上
2、，假如我们从长期的角度看，成功的企业就是从一个又一个绞刑架机制下的“战略瓶颈”中走出来的。战略瓶颈导致的危机通常分为三类：第一类是大环境变更所形成的战略瓶颈导致的，包括宏观政策环境或产业环境变更导致的“十倍速危机”。其次类是公司在不同成长阶段所遭遇的危机，比方营收在20亿到30亿美金时公司会存在的“高速成长危机”，在400亿美金的时候出现“撞墙危机”。第三类是企业家危机，也就是由于创业者或公司的最高管理层的局限性而出现的“领导危机”。所谓的“十倍速危机”，指的是在通常状况下，宏观环境是缓慢变更的，但假如出现了某种能够引起“十倍速变更”的驱动因素，环境就会发生巨变，企业之间的竞争也就会因为这种因
3、素而转变为“超级竞争”。比方个人计算机的大量运用，比方互联网的应用，都是能够引起“十倍速变更”的驱动因素。个人认为，目前中国企业正处于这种“十倍速驱动因素下的超级竞争”中，这个十倍速因素就是中国参与世贸后的国际化趋势不仅是业务增长的国际化，而且是管理方式与人才构造的国际化。这一驱动因素已经使全部中国公司，不再是关起门来“相互之间自己比”，而是进入了超级竞争状态在国际化的规那么下如何与跨国公司竞争，在世贸规那么下如何使管理方式与用人构造国际化。这种“十倍速驱动因素”同时也构成了一道道淘汰企业的绞刑架，全部企业在这种超级竞争状态下的转型都带有“不得不”的味道。无论是像联想、海尔那样在新的竞争环境下
4、谋求新方向，还是像江浙的中小企业不甘于在产业链中做苦力，转而进展业务升级，都是一种战略选择。而在全部的战略选择面前，学会如何正确地“边走边看(方向)”“边走边想(如何做)”可能比“埋头苦干”更为重要。我们应当清楚地相识到，相当多的中国企业家在成为世界一流企业家的路上还有十年甚至几十年的路要走，对于世界一流企业我们首要的任务照旧是学习，然后才是竞争，然后才是超越。变革原理：人们并不拒绝变更，但是拒绝被变更人是一种很惊异的动物，不管是什么缘由，人们对于被变更，或者说强迫性的变更都会产生巨大的抗拒力。可一旦从理念和情感上认同你所讲的东西，那么，就会自愿地与你一起同行，并且缔造性地完成目标。这就是变革
5、的根本原理：人们并不拒绝变更，但是拒绝被变更。假如我们依据这个原理去看企业的变革设计，会有什么结果？变革原理在这里提示了一个简洁而深刻的道理，这就是：员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，假如你没有准备好赐予他们足够的酬报，那么不要用叮嘱或压力得到。可这一点很简洁被管理层所无视的，因为管理层有一个错觉，认为人们听从的是权力和金钱，而不是人们所敬重的理念。或者说管理层的人宁愿运用权力和金钱，而不愿运用理念。为什么会这样？因为权力和金钱是管理层专有的，权力与金钱根本上是企业管理层的代名词，是只有管理层有而员工没有的东西，而理念是大家共享的，在理念面前人与人之间是一种同等的关系。比方惠普的价值理念是
6、：我们至力于科技的开展是为了增进人类的福利，在这样一个价值理念前，CEO与一个技术人员有什么区分？这样一来，我们一下就理解了那些完全依靠于权力和金钱的企业为什么会昙花一现，因为本钱太高。既然企业员工努力的动力完全是为了钱，那么他的全部不满都要用钱来平衡，你有多少钱来维持？同样，假如员工听从的是权力，结果势必是整个组织对权力的依附。所以我们可以看到那些特别强调短期利润的企业，都存在两个很重要的共同特点，第一是特别强调个人忠诚，特别是重要职位上的人对老板的忠诚，其次就是必需不断地换人，当钱不能搞定的时候，就立刻走人，再换来一些新人，靠新人的热忱来维持短期的行为。我始终坚信一点，这个世界做企业与做人
7、的道理是一样的，在本质上没有什么区分。正如全部“好人”在本质上都是一样的，无非是和善、独立、同等等人性逻辑的组合，全部好的企业我认为在本质上也都是一样的，无非也是远景，核心价值观，公允交换，自由竞争等等商业逻辑的组合。这种本质的东西，我称之为逻辑底线。这种逻辑底线构成了企业之所以能够基业长青的“本质”商业逻辑比企业更许久，正如人性逻辑比人更许久一样。只有站在这种角度，我们才会清楚地懂得企业家的宏大，实质上是深深地融入对商业逻辑底线的遵从中，也会懂得企业一时一事的成功，并不能说明它的持续。而在这种角度反观中国今日的商业界，我们的心情生怕就不是那么畅快，因为我们随处可见企业家对自我的神化，随处可见
8、假设干成功的企业，沾沾自喜于多少年的高增长。感谢改革开放的政策，使中国企业和企业家获得了一个大开展的时机。但凡事都有个度，经济始终保持高速增长或许会像宽容的父母，将我们的企业“惯坏”，以至于我们只习惯于在本钱或价格上去扩张，而不习惯于在管理或技术层面去精耕细作，只习惯于在顺风中前进，而不会逆流而行。假如我们的企业家也能够在根本的逻辑底线和产业底线上，将那些成功的光环拿掉，那么或许你会发觉自己在文化，在战略，在业务，在远景，在客户价值，在组织变革等等各方面，都存在着可能将你淘汰的绞刑架，人其实最难战胜的是自己，企业也一样。以持续增长为中心构建变革战略：超越企业家的雄才也许假如我们同意中国企业已经
9、进入了世贸组织下的“超级竞争状态”，那么，目前代表着中国经济开展水平的优秀企业面临的最重大变革，就是从以“抓住时机为中心”的高速开展，转变到以“制度与文化建议为中心”的持续开展阶段。在这样一个持续化进程中，并不是那些高喊与“撞运气”决裂的企业家才能推动企业的制度化、持续化，相反，将企业的制度化标准化建立在利益对抗和协调下，可能会更加现实。根本的逻辑在于，在利益的制衡下，企业管理的标准化与企业文化的建立，明显就不再是简洁的“大鸣，大放”，更不是一种口号式的煽动，而是一步一步地界定与鼓舞各方争取自己的正值利益，一点一点地将企业与员工之间的双赢过程制度化、原那么化、组织化。首先是利益，然后是原那么，
10、然后才是个人，这是企业在以建立持续为主题的变革进程中的一个根本逻辑依次。这种利益与原那么优先的原理，看起来很功利，但这种功利可能正是制约那些滥竽充数者的最好方法。在企业正规化管理与制度化运行问题上，靠利益与原那么来驱动而不是靠企业家驱动，这之中的区分在于，利益与原那么驱动是建立在一种利益根底之上的，这种驱动重视制度性的稳固和组织性的支撑。相比而言，企业家驱动可能就有些流于空乏，个人声望和个人利益使个人很简洁更多地强调外在好听的口号，而不是内在的组织和制度性建立。企业创业的出此时此刻逻辑上总是与创业者相联的，因而创业成功可以说根本上是企业家的成功，在一个充分竞争的商业社会，这种创业事实上是个人超
11、凡实力与商业逻辑之间相互促进的结果，企业家超越了既定的困难，但并没有超越根本的商业规律或逻辑，比方公允竞争，比方公开透亮。但在中国就不一样了，在规那么混乱的时期，企业家的创业成功凭的是个人的“大胆”和“个人关系”，成功之前他们不懂商业逻辑，成功之后自然也就看不起商业逻辑，可偏偏商业社会又是一个成者为王败者为寇，因而他们天经地义地成了企业的“英雄”。中国过去发生的一批批著名企业倒下的历史几乎都是这样一个历程：企业家个人英雄的悲剧总是与整个企业的苦难同时发生。这也不惊异，这些企业在兴起的时候是企业家个人的表演，所以在歼灭的时候，也是企业家个人在导演，全部的员工注定是无能为力的。在超级竞争状态下，我们的出路只能是致力于建立一批国际化、标准化的跨国企业。而要做到这一点，一个重要任务就是提防那些智力和信念都过人，而又野心勃勃的英雄企业家，他们的英雄性格使他们难以忍受一个根本的原那么：他们觉得制度和标准会抑制他们的天才。因此，当我们选择在制度根底上建立标准化管理企业的时候，应当记住，我们不能将命运寄予在某个人身上，我们宁愿牺牲一些效率来拒绝“伟人的高效”，这样我们才能获得制度化之上的持续。
