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1、管理变革与管理进程哪一个企业不希望兴旺发达、事业长久，做一个长寿企业、百年老店呢？据有关资料统计，我国中、小企业的平均寿命只有3.5岁，集团公司的平均寿命78岁；世界上，30 年前跻身于财富 100 强的企业今天有三分之一被淘汰出局。为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰？企业出现问题是必然的，因为， “在当今世界上，唯一不变的就是变化” ，而“变化”必然引发新的 问题。特别是在当今科技日新月异、 竞争日益激烈的环境中， 企业惟有保持高度弹性、充满创新与 活力，才能在市场上继续生存。 从这个意义上说， 企业最大的问题不在于外部环境发生变化， 而在 于企业自身能否根据这种变化采取相应的变
2、革行动。从昔日IBM被迫实施管理变革到今天美的适时进行企业重组，正说明“变化”的永恒性、加速性和“不变革，就死亡，任何企业，概莫能外”的游戏规则。而变革的重要性、迫切性，对于我们中国 企业来说更为明显，我们瑁了要在剧烈变化的竞争环境中把握住机会，还要面对“入世” 带来的冲 击。变革是这样的重要， 然而在我们为企业进行咨询服务的过程中， 却发现企业普遍对管理变革存在着 认识误区和困惑。多数企业认为， 企业有了问题才需要进行管理变革， 更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的 药方。事实上，管理变革的最终目的， 并不仅限于扭亏为盈等短期行为， 更重要的是通过变革，使企业对 变化万千的外部环境作出快
3、速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业， 不论其效益显着，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点， 正是许多着 名企业成功的关键因素， 例如，通用电气公司因为敢于变革， 善于变革，一直保持高速增长的势头， 成为全球最有价值的公司。再如， 联想、海尔、 长虹、春兰、万科、 远大、华为等国内的知名企业， 无不主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。管理变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。对 这一点，有优秀企业（如 上述）的成功示范，加上WTO勺冲击和企业间的竞争不断升级带给企业的压力，我们相信企业会认 识到并积极付诸于管理变革
4、实践，在此就不赘述。以下着重以企业的管理进程为主线，对企业实施 管理变革将面临的误区、陷阱作一剖析，以期对正在或将要进行管理变革的企业有所启示。管理变革的困惑客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的， 但在管理变革实践中的盲目性， 将使他们付出沉重的 代价，这一点不可忽视，这也正是我们担心所在。大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一 方面，成功的变革会使企业上一个台阶； 另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。 对 企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。以下是一个典型案例。星龙集团，净资产逾亿元人民币，其经营业务涉及地产开发、物业管理、制药以及娱乐业等多个领 域。自公
5、司创立之日始，欧阳舟先生就敢打敢拼，从山易起家，在短短的5年时间里逐步完成了公司的 原始资本积累和集团化经营。艰辛的创业和长年的经营实践，把欧阳舟磨练成为一个视野开阔、眼 光敏锐、果断干练，既富于幻想，又善于总结经验教训的成功商人。时至今日，欧阳舟总裁不满足于“星龙”的现有成绩，但企业的管理现状让他心有余而力不足。企 业制定了不少的规章制度，但却很难得到贯彻落实；一个指令下去，经常是石沉大海；很多事情出了问题，却找不到原因，也没人承担责任；。非但如此，近一年来，欧阳舟总裁已开始觉察到 集团整体运作的这种僵化和效率低下开始加速，中、高层管理人员怕担责任，出现了给权而不愿要权的怪现象；集团内部管理
6、也开始出现松动，不少人抱有不管不得罪人的态度；公司大多数人“只 埋头拉车、不抬头看路”的情况十分普遍；员工的“打工”心理十分明显，“做一天和尚撞一天钟”的现象为数不少，员工的流动率逐年升高；企业的经营收入亦呈现下降趋势等等。上述现象，使欧阳舟总裁越来越感觉到有进行某种变革的必要。为此，欧阳舟总裁委托当地“管理 协会”聘请了由数名专家组成的“专家咨询顾问组”，以便彻底诊断星龙集团现有和潜在的管理问 “专家咨询顾问组”经过诊断认为： “星龙”目前的运行模式带有较为明显的家族式集权管理的色 彩，其管理风格和价值标准，或多或少地表现出一种“重结果、轻过程”的实用主义特质。主要表 现在以下几个方面：1高
7、度的集权化管理。2简单的经验化决策。3家长制的硬性管理方式。在这种生硬的管理方式下， 员工对企业的目标缺乏认同感； 企业对员工缺乏应有的信任和尊重， 难 以形成团队精神的组织驱动力；且目前不断强化的“打工”心理， 很难将员工个人的命运与企业的 前途结合起来。这就是造成目前“星龙”管理困境的根本原因。鉴于此，“专家咨询顾问组”建议， “星龙”应尽快进行管理变革，并提交了近五万字的变革方案， 其核心是建立“星龙集团特色的企业文化” 、以“文化管理”来取代过去的硬性管理。“专家咨询顾问组”的周教授还专门为星龙集团的高层管理者举办了“企业文化”讲座， 介绍了日 本、美国先进企业实施企业文化管理取得的重
8、大成绩，特别强调了IBM、惠普、SONY松下等世界着名公司无一不是建立了令人称道的企业文化。这一下，促使欧阳舟总裁下了决心，干！ 三个月过去了，半年过去了，遗憾的是，以“企业文化”为核心的管理变革未能实现当初所描绘的 美好蓝图，不但没有提高员工的自觉性、积极性，反而出现了消极怠工、工作效率低下、人人不负 责的局面，同时，诱发了大家弄虚作假、争权夺利，各种潜在的矛盾开始爆发并激化，变革带来的 系列问题使星龙集团陷入了更大的困境。面对这种情况，欧阳舟总裁也陷入了困惑，管理变革到底应该怎样进行呢？管理进程星龙集团的例子并不孤立。企业的发展都会遇到这样一个个“坎” ，企业要想突破发展的桎梏，只 有经过
9、变革、创新，才可能获得新生；但是，这种变革与创新决不能随心所欲、忽视企业现状，它 需要一步一步、一个阶段一个阶段的向前迈进。 发达国家的企业普遍经历了从经验管理到科学管理， 到现代管理这样三个阶段的管理进程（如图所示） 。第一个阶段是经验管理，属于能人时代。它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这是一种火 车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、 经验和风格在发挥着巨大 的作用。在这个阶段，为了让员工听话，使企业达到整体“归一” ，更好地开展业务，大部分老板开始本能 地制定了一些规矩来约束员工， 开始了粗放式管理。 随着企业的发展， 事越来越多， 人也越来越多， 结果
10、是人多了事更多， 老板们普遍感到时间、 精力不够， 操心操劳、 受苦受累、还担惊受怕。 这淼， 老板们开始明白，对企业里大大小小的事再不能事事为之了，但又无可奈何，因为没有能干的人， 而只能亲力亲为。这个时候，老板最渴望有能人来帮他，因此，盼能人、找能人是处于这个阶段的 企业的普遍现象。 但能人给企业原有运行模式带来的冲击、 冲突；能人离开企业给企业带来的损失、 打击；能人还不好找等问题又让我们的老板们感到困惑和头疼。 结果， 大部分企业长期停留在粗放 管理水平，落后的管理制约了公司的成长，只三、五年寿命，甚至昙花一现。中国有许多乡企、民 企就是这样，依靠领导者个人的胆识曾创造了一时的辉煌，但
11、随着企业的迅速膨胀，决策盲目、 管 理混乱、财务失控种种问题越来越多，最终销声匿迹，成为历史的匆匆过客。 值得欣慰的是，部分企业在问题中开始反思，开始有意识的总结、学习，他们在不断摸索中发现， 企业 80%以上的工作都是重复的，是有规律的，是可以记录并固定下来指导以后的工作的。于是， 将这些重复性工作制定成规范化、 标准化的程序和制度， 逐渐将企业的运作结入法制化、 高效化的 轨道，这就使企业完成了主动的管理变革。通过一个较长时间的磨合、完善， 推动企业进入到第二 个阶段制度时代，我们称之为科学管理阶段。正是这种管理变革使企业越走越稳、越走越强， 并由此造就了中国的海尔、联想、远大、华为等优秀
12、企业。第二个阶段， 科学管理阶段， 特征是科学的规范化、 制度化、模式化的管理。 其主要表现为， 计划、 组织、领导、控主秩各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。在 这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工 作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程 中最为重要的阶段，它为企业长远的发展打造了一个坚实的基础管理平台， （为其它专业管理、扩 大经营规模、谋求多元化发展等企业经营活动奠定了稳固的基础和有力的支撑， ）犹如企业大厦的 地基，企业大厦能盖多高，取决于这个地基能打多深多牢
13、。“以制度饕行动指南”的远大（中央空调）在这方面就做得非常好，近 50 万字的制度文件几乎覆 盖了每一个员工的每一项活动，大到工作流程，小到衣食住行，应有尽有。 （很多企业也制定了不 少的制度文件， 但不能贯彻执行或不能长期坚持， 其原因就是没有做好这一步基础工作而缺乏操作 性所致。 鼋正如其总裁张跃所总结的一样， 正是由于这种强大的制度化管理， 才造就了远大多年的 辉煌，这种管理模式应该是它得以持续稳定发展的关键之一。在这个阶段，企业从规律中提炼出规则，再形成规范，企业中 90%以上的活动都细分到每一个员工 的每一项具体工作上，而每一个细节动作都是程序化、标准化、规范化的。 （做到这一步，企
14、业的 这些 90%以上的活动就不必靠能人了，企业从此走出了能人的困惑。 ）但应该指出的是，即便这样， 企业里仍然有许多制度和程序管不到、 管不了的地方， 这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所 决定的。另外一方面， 太多的规章嘱饺也让人掌握不了， 同时对人的创造性、积极性还有一定的压 制，既增大了管理成本又降低了运行效率。这时，每个管理者都会想，如果大家能自觉自愿地干， 那该多好！我们还应看到， 随着科学、规范的管理制度建立， 创业时的激情和热情会渐渐消失怠尽， 维系员工的除了合理而公平的激励机制外， 更主要的是企业文化的牵引和凝聚。 这就对企业的管理 提出了新的要求， 开始第二次主动的管理变
15、革， 完成企业文化的提炼和完善， 进入第三个阶段 文化时代。第三个阶段就是现代管理阶段。 这个时候的管理已经不需要太多的规章制度， 靠的是企业文化， 像 现在发达国家企业所提倡的“祛除管理” ，达到了道家所崇尚的“无为而治”的境界。如 500 强的 惠普， 1967 年就推行灵活的工作时间，不靠人来监督、管制，而员工们却都能履行自己的职责， 自觉地去完成工作，积极地发挥他们的潜能。靠什么，靠企业文化 企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、 经营思想、 群体意识和行为规范的总和。 企 业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望， 有着强大的凝聚力， 使员工忠于企业和 企业所从事
16、的事业。处于这个阶段的企业已不太关注基础管理 （因为地基已打牢， 一切基础的管理制度和规范都已潜移 默化为所有员工的职业习惯） ，而是在实施战略规划、战略管理。企业只有进入这个阶段，我们的 经营管理者们才会真正享受到经营的乐趣。因为在这个时候，企业所有的员工认同企业的价值观， 并在这种共同的价值观指引下， 每个人都自觉主动地做好每一件事。 此时，企业不再只被看作一部 机器，而是所有人意志的共识，真正实现上下同心同德、齐心协力；进而使企业演变成为有思想、 有灵魂的有机生命体，社会大众认可这样的企业，它属于全社会所有，最终， 它将成为社会系统链 条中不可缺少的重要一环，真正实现“归一” 。 这当然是再好不过的状态，也是每个企业家追求的最高境界，而这样的企业，如通用、惠普、松下 等明星企业又客观实在地闪耀在我们的眼前， 这不可能不使我们的企业家神往， 继而追随。 也许焙 就是管理变革的最大陷阱， 因为，我们只看到了
