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1、一个失败的内控咨询案例（一）作为一个从事了流程咨询十多年的顾问，我是2002年才到国内工作的。在我的经验中，流程咨询是一种对管理技术、人际交往能力、体能和毅力都要求特高的工作，基本的管理技术包含定性和定量分析、流程基本因素分析、财务和运营风险评估、撰写报告等；人际交往能力让顾问与不同级别的客户均能建立良好互信的关系，在获取第一手资料和实施企业变革时尤为重要；流程咨询的合理深度应达到客户在工作时能采用的程度，正常的咨询工作量是非常大的，每周光是咨询的工作量能达到60个小时以上，还未算上开会和内部讨论的时间；毅力在调研和实施变革阶段是顾问必须具备的心理素质，不能抵御压力代表项目注定失败。我在国内工
2、作的年头里，总是碰到自封为资深顾问的人类，在我面前吹嘘什么学说、在某某名企业从事高级管理、干过什么大项目等等，可是面对客户的需求时不是无言以对、就是以公司的名气和项目经验或者是一些宏观的管理理论和案例等予以搪塞，往往是风马牛不相及，有些客户会就此作罢，当然有些客户也会穷追不舍直到最终还是没有答案为止。以前这种人集中在传统的战略咨询，这两三年也开始蔓延到流程咨询了，加上战略咨询公司现在也应客户要求提供附带的流程咨询服务，突然让我觉得饭碗有点危机。我个人是很热爱这种工作的，也是以此维生的，所以决定在这里分享一下我的项目经验，一方面希望客户懂得如何挑选合适的顾问，另一方面也是基于对行业负责的态度，我
3、所谈的经验不一定是我直接参与的项目，部分是我亲历别人的失败，也有部分是观察所得，但绝对没有从书本抄下来的案例。现在都流行做内控沾边的项目，近年来政府开始关注内控，财政部也参考了国际标准制定了一些准则、指引，我在刚开始工作时（大约在20年前）是从事内审工作的，香港的会计准则源于英国的制度，与国际要求比较接轨，即便在当时已经把内审界分为财务、运营和IT三大块；目前财政部制定的标准是纯粹的财务内控，不涉及运营和IT。刚刚在几个月前参与了一个大型国企控股公司的内控项目，项目需求是风险管理和流程优化，项目期原定是5个月左右，结果是拖到第9个月还未完成，成为一个客户与顾问相互厌恶的烂尾项目。我是中途参与了
4、这个项目的流程优化，也选择很快便退出这个项目，参与了一段不长的时间却听了不少流言，综合客户和顾问的行为表现，这应该是一个可以引为典型的失败的流程咨询项目，在今后的日子里我将按售前阶段评估、项目开展方向、调研技巧、项目管理、报告撰写等内容进行分析，从专业角度考虑这个项目是没有完成的，所以无法对项目实施部分进行分析，不过以后我会另择项目介绍这方面的经验。我没有参与这个项目的售前阶段，不过在项目期间曾经配合顾问公司参与了另一个内控项目的投标，从中可以反映一些问题。售前阶段是顾问与客户就收费和工作内容的确定与博弈，所有客户都希望在最短的期间、最低的成本下却能收获最多，一般都会提出比较多甚至是过分的要求
5、，比如4个月内完成一个年销售额几百亿的集团的内控架构调整，或要求提供同行业中其他公司的流程、管理方法、甚至是更关键的资料等等，很多顾问公司为了赢得项目会硬着头皮答应客户，忽略了项目内容的可操作性，最后因为无法完成项目，顾问公司和客户形成双输的局面。在投标过程中，顾问公司按客户要求准备了标书和进行演示，演示的前半段包含了咨询概念和项目经验的解说，后半段是解答客户的提问。在解释流程概念时，一般的流程咨询离不开APQC的框架，其实也就是业务流程和管理与支持流程的分类，可惜顾问公司对此只字不提，反倒是说了有关APQC以流程使用程度所界定的企业类型，如果没有经过评估的话，我个人肯定不敢向客户暗示可以把他
6、们企业提升到怎样的地步；接着顾问公司又解释了流程梳理的定义，原来流程梳理只是建立流程的结构、把流程分为不同的层级，我印象中流程梳理起码是把重复的活动：特别是跨部门的多余活动去掉、减少活动与活动之间的等待时间、释放额外占用的企业资源等，让流程从一个活动流到另一个活动时能减少明显的浪费、提高效率，当然也可以对内控薄弱的环节增加一些检查机制；顾问公司没有提及流程优化的定义，不过客户听了顾问公司的流程梳理定义后好像有点不满，之后一直强调要进行流程优化。顾问公司也花了较多的时间介绍项目和客户经验，这里我要奉劝广大客户，千万不要盲目相信所谓的项目和客户经验，流程咨询有别于战略咨询，知识库的作用非常有限，咨
7、询顾问才是项目唯一的保证，如果要考验顾问公司是否有能力完成项目，最好是取材自企业本身的经验定一个流程案例，让顾问公司当场阐述解决方案，具有水平的顾问肯定会进一步提问背景情况，然后给出一个方案的框架，部分甚至可以套用以前的项目经验予以解答，这时候客户可以对比一下企业的实际处理方法与顾问的建议孰高孰低。一个失败的内控咨询案例（二）在进入本期的主题“项目方向”之前，我想补充在上一篇文章提及的投标过程中一个挺有意思的环节，在投标过程接近尾声的时候，客户提出了一个问题：流程如何落地？顾问公司的代表基本是回答不了，支支吾吾了几分钟后轻声吐出几个字“IT系统”，随即表示系统并不属于本次流程咨询的范围。事实上
8、，单凭IT系统上线真的能解决流程落地吗？这种答案出自软件公司是完全合理的销售策略；假如是出自客户，我会报以同情；但出自专业顾问的口中时，我除了对这种极其误导的答案无限感慨外，对广大客户只能寄以更深的同情。流程落地是所有客户和顾问都极希望却少有能解决的问题，某些所谓流程名家曾经推介采用培训授课即可达到此效果，其误导的程度恐怕比单纯使用IT系统更为严重，管理概念培训和操作培训是流程落地的其中一个环节，而IT系统是配合流程使用的其中一种管理工具，能起到记录、整合和分析数据的作用，如果流程和IT系统的设计都合理的话，流程能落地的可能性是比较高的，假如流程或IT系统其一未能与企业的需求紧密结合，流程落地
9、的失败率是一半以上，两者都不具备的话失败率是百分百。培训由始至终是支持流程落地的一个活动，相比培训授课，在职培训起到更关键的作用。我早年是一企业内部顾问，参与流程项目实施的机会和时间远比外部顾问为多，综合我过去的经验，小量的流程改动一般是在部门内部自发进行的，也有些企业尝试在各部门推行Total Quality Management(TQM)，由于新流程的设计人员本身同时也是流程的使用人，姑勿论新流程的实质成效有多少，这种改动还是比较易于接受的；反之大面积跨部门的流程改动涉及的部门和员工数量较多，难免对各方面的利益带来不同的冲击，这种流程改动很多时候涉及企业文化与管理概念的革新、权责和利益的再
10、分配，在实施的过程中既要确保新流程的成功执行，同时要保持公司的平稳，强行推动或期望员工自动配合都是流于天真的想法，成功的流程落地是一个异常复杂的过程：始于项目启动之初、贯彻于项目各个阶段、需要企业全体的参与和配合，以下是我的一些经验总结：项目阶段流程落地相关意见项目启动l确立项目目标和范围，项目目标一般是管理效率提升、强化风险管理或配合战略来修订流程等，项目范围涵盖需要改动的流程和参与该部分流程的部门l通过启动会议，企业领导与各参与部门沟通项目目标和范围、分配项目过程中的任务、建立对流程改动的期望调研l用心聆听不同等级员工的意见和建议l在沟通过程中向员工灌输流程改动的方向和概念l针对项目范围制
11、定计算流程效益的指标，把项目目标细化为不同的指标数值方案l充分考虑但不是全数采纳员工提供的意见和建议，尽量平衡不同员工的利益，方案是以企业的总体利益为出发点l方案包含流程图和其他管理建议，新流程应去掉重复和不增值的活动、容易使用为主，其他管理建议一般涉及组织架构、绩效考核、销售渠道和管理、研发方向、内审或风险管理的调整实施l在实施初期按流程的改动调整管理工具，包括管理制度、表格单据、报表等，重点是按阶段实施人手操作的改动，l定期（一个月到一季度的周期）收集员工对实施的意见和建议，并对不同时期的流程指标进行对比，根据收集的信息对新流程加以改良和重新推行l在实施人手操作稳定后，可考虑以信息化的方式
12、固化新流程和提升企业效益l整个实施过程不宜超过3年，3年不见效的实施过程可视为失败后续跟进l中大型企业应考虑建立专业的部门管理流程，重点是使用有实际经验的专业流程人员，不是从各部门中拼凑出来的队伍，也不是聘请只有ERP实施经验的人员l在战略没有发生重大变化时，企业应在每3-年左右进行大规模的流程评估，过于频密的流程调整让员工疲于奔命、无所适从，长时期不进行流程评估则导致企业的管理效率偏下在简述流程落地以后，现在是回归本次的主题：项目方向。在开展一个流程咨询项目时，假设项目的人力资源、技术能力、期限和客户配合度都没有出现比较严重的情况，意即不需要在项目前期进行补救，那项目的首要任务便是订立方向。
13、项目方向一般可分为战略和运营两种高度，前者是配合企业的战略对组织架构、企业资源和任务分配进行调整，后者是针对运营的效率和风险控制对流程进行改良，项目方向的选择一方面是客户的主观意愿，另一方面也受客观的因素影响。在正常的情况下，客户和顾问在进行项目谈判时会尽量表达本身的意愿，一般的客户都不是专业咨询人员，往往只表达了管理问题的表象和企业的未来发展方向，这时候顾问应根据客户反映的意见结合项目期限和成本等局限，协助客户确定项目的高度，详细的工作内容一般留待项目启动时才能落实。在本案例中，项目的主要内容是风险管理和流程优化，我并没有参与项目的启动过程，顾问公司的负责人告诉我是以控股公司的角度为客户优化
14、流程，但没有说明项目的高度。客户兴许在项目启动时未能明确本身的要求，顾问公司也可能碍于技术水平或存有私心的缘故，有意无意间误导了客户，事实上在整个咨询过程中顾问公司一直挣扎在选择战略或运营两种高度中不能自拔，与客户鲜有沟通，诚然为以后的项目烂尾埋下了伏笔。大部分流程优化项目的高度都在运营层次，首要考虑是改良业务流程，其次才是管理与支持流程，战略高度的项目对客户和顾问的要求都很高，除非客户锐意进行企业改革，否则不予考虑。在本案例中，客户在项目启动时没有明确本身的意愿，也可能是信赖顾问公司的专业能力，让顾问公司自定方向。顾问公司之前为另一家石油国企进行类似的流程咨询，做法是优化石油控股公司的业务流
15、程和所有职能部门的流程，巨细无遗，但深度极浅，充其量只达到流程框架的深度，流程是以不同的活动按发生顺序排列组成的，流程框架的意思是把多个活动归纳为一个活动，比如“准备文件”可包含数个活动：“收集资料”、“填写文件”、“复核文件”、“签署文件”等，这种框架也能显示流程的基本流向，即参与流程的部门或单位，但过于笼统的活动与真正的工作内容差距太大，优化是无从谈起，用户也根本无法使用，恐怕石油企业是花钱雇人编写流程文件，然后束之高阁。基于在石油客户的成功经验，顾问公司对本案例的客户也选择了同样的方向，客户的业务流程主要穿梭于二级单位和控股公司的不同部门中，二级单位负责具体操作，控股公司以审批对二级单位
16、进行监控，顾问公司的负责人决定以控股公司的角度为客户优化流程，强调控股公司的重要性，所以二级单位的流程被超级简化，每一条流程中参与的工作内容全部以三数个活动概括起来，客户看见的流程图基本是控股公司各个部门的审批活动，选择这种做法另一个原因恐怕是因为项目期只有5个月，对所有流程的详细内容进行优化肯定是来不及。此外，顾问公司的负责人还暗示此举的目的也是为了迫使客户继续购买他们的服务对下属的二三级单位进行流程优化，他们担心如果在这个阶段对业务流程完成了比较详细的记录或进行优化，客户便不会与他们继续交易。我是做内部顾问出身的，听着这种安排只觉得客户被骗了，同时也感到顾问行业的可悲。其实在本案例中，顾问公司在订立项目方向时是可以有不同选择的。客户本身是一家大型的国企控股集团，由控股公司和有不同类型的二级、三级和四级单位所构成，
