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1、第一讲：供应链是什么？1、供应链定义？与董千里和乔普拉定义的区别？定义：供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下 游企业所形成的网链结构。（1）供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，而 且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。在每一个组织中，供应链包括接收并 满足顾客需求的全部功能。（乔普拉）（2）供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开 始,制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造 商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。（董千里）2、供
2、应链的主要目的目的：为了满足顾客的需求，并在满足顾客需求的过程中为自己创造利润。3、一个供应链是否包含所有的环节，并画图举例（沃尔玛DELL）一个供应链并不一定包含所有的环节（制造商、分销商、原料供应商、零售商）， 恰当的供应链设计不仅取决于客户的需要，而且取决于各环节所起的作用。4、供应链中上下游之间的关系在供应链网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户，它们既向 上游的贸易伙伴订购产品，又向下游的贸易伙伴供应产品。供应链上、下游供应商、制造、销售企业到用户的关系，不可能是单一链状结构，而是 交错链状的网络结构。5、供应链的目标供应链的成功应该由供应链总体盈利而不是单个环节
3、的利润来衡量。供应链的目标：使供应链整体价值最大化6、供应链管理的定义（美国）以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运 作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制的问题。7、供应链管理产生的背景？（1）客户需求个性化的要求和变化；（2）技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短；（3）经营环境的变化与发展；（4）技术环境的演变与发展；（5）制造模式的演化与发展；纵向一体化：从原料、半成品或零部件到成品一条龙的生产方式，所谓“大而全”、“小 而全”的经营方式；横向一体化：利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：方向产 品和市场；趋势：从
4、传统的纵向一体化向横向一体化发展（6）物流高级化、服务高水准发展8、客户需求个性化从哪些方面表现出来？（1）对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且这种多样化 要求具有很高的不确定性；（2）对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同 用户的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性；（3）要求在满足个性化需求的同时，要像大批量生产的那样降低成本；（4）客户对服务的要求：配送、售后9、物流与供应链：物流是供应链流程的一部分10、供应链的特征（1）复杂性：因为供应链节点企业的组成跨度（层次）不同，供应链往往由多个不同类型 的企业构成，他们之间
5、的关系错综复杂，关联性强、交易多。所以，供应链结构模式比一般 单个企业的结构模式更为复杂；（2）动态性：供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需求，其中的节点企业需要动 态地更新和调整，这就使得供应链具有明显的动态性；（3）面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，需 求是供应链运作过程中的源动力，用户需求拉动式供应链中的信息流、产品流、服务流、资 金流运作的驱动源；（4）交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时也可以是另外一个供应链的成员， 大多数供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度；（5）创新性：供应链扩大了原有单个企业的物流渠道，充分考虑了供应链整
6、个物流过程以 及影响此过程的各个环节和因素。它向物流、商流、信息流、资金流各个方向同时发展，形 成了一套相对独立而完整的体系，因而具有创新性；（6）风险性：供应链的需求匹配是一个持续性难题，供应链上的消费需求和生产供应，始 终存在着时间差和空间分割。通常，在实现产品销售数量的数周和数月之前，制造商必须先 期确定生产的款式和数量，这一决策直接影响到供应链系统的生产、仓储、配送等功能的容 量设定，以及相关成本的构成。因此，供应链上供需匹配隐含着巨大的财务风险和供应风险。（7）价值增值和可获得性：没有价值增值和可获得性，就没有存在的必要。11、供应链管理的目标主导（核心）企业实施供应链管理的目标是建
7、立一个高效率、高效益的扩展企业并为最 终用户创造价值，通过合作伙伴间的密切合作，以最小的总成本和费用提供最大的价值和最 好的服务。12、供应链网络结构P24水平结构：水平结构取决于横跨供应链层次的数目，供应链可能很长，有很多层，也可能很 短，只有几层。垂直结构：垂直结构取决于在每一层内成员的数目。公司在供应链上的水平位置：第三个结构维是该公司在其供应链上的水平位置。13、供应链流程，拉动流程和推动流程对比循环观点：将供应链流程分解为：顾客订单循环；补货循环；制造循环；采购循环顾客零售商分销商制造商供应商推/拉观点：拉动流程：顾客需求是已知的、确定的推动流程：顾客需求未知、需预测14、物流、信息
8、流、资金流：三流是供应链过程中不可缺少的15、核心竞争力定义、特征（选择填空）核心竞争力:可理解为体现企业具有的使其一项或多项业务达到一流竞争水平的独特技 能和技术。特征：价值增值性；内涵异质性；难以模仿性；不可交易性；难以替代性16、利用外部资源（外包）的原因（方式、作用了解）外包：指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业 完成。原因：（1）不断加剧的市场竞争对标准服务的费用压力，使价格受到限制。（2）制造商、供应商、物流商各自向核心业务集中，最终形成的供应链是具有竞争力 的体系。掌握供应链管理能力是重要的战略资源。利用外部资源的方式：（1）完全剥离非核心业
9、务资产，并彻底处理，然后采用招标等方式向社会购买企业所需的 非核心业务。（2）完全剥离企业原有的非核心业务及其相应资产，将原有部门分离出去，形成相应的专 营机构，独立经营，作为企业一个战略经营单位，可以服务于原母企业，也可以服务于其他 企业。（3）基于企业核心业务经营，非核心业务均采用外包方式。业务外包的作用：提高竞争实力；分担经营风险；实现有效控制；降低经营成本；加速企业 重构第二讲：设计供应链1、竞争战略（了解）竞争战略是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手 有较大的市场份额和更好的经济效益，所做的长远性谋划和方略。一个公司的竞争战略界定了该公司相对竞争对手而
10、言，需要通过该公司的产品和服务满 足的客户需求组合。沃尔玛以高可获得性提供低价格、质量适中的多种多样的产品。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。2、供应链管理主要关注什么？供应链战略主要关注原材料的获取、物料的运进运出、产品制造或提供服务的运作、产 品的分销、后续的服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。3、竞争战略和供应链战略的匹配（1）理解顾客和供应链的不确定性每次购买需要的产品数量（生产批量）；顾客愿意忍受的响应时间；需要的产品品种； 所需的服务水平；产品的价格；产品预期的更新速度（2）理解供应链的能力（图）对大幅度变动的需求量的响应；满足较短供货期
11、的要求；提供多品种；生产具有高度创 新性的产品；高服务水平；处理供给不确定性4、案例意大利通心粉制造商Barilla这样的面食制造商。面食是一种消费性产品，它拥有较稳定的顾客需求。面食的潜在需求不确定性较低。如果Barilla设计一条具有高响应能力的供应链，根据顾客订单，面食是由顾客放入小 烤炉里供制而成，并通过快速运输方式诸如联邦速递来送达。这种选择会使面食的价格高得 惊人，结果便吓走了顾客。因此，Barilla如果设计一个盈利水平更高（成本更低）的供应链，把经营重点放在降低 成本上，它的境况便会好得多。道理：应该根据企业特点设计供应链战略（匹配）5、供应链结构模型：链状模型和网状模型6、供
12、应链的方向物流、信息流、资金流都有正向和反向的；当然也存在物品从供应链下游向上游的运动（退货，回收等等），这类属于反向物流。7、影响供应链网络设计的因素（举例）（战略因素如何影响供应链网络设计）（1）战略因素：竞争战略（沃尔玛VS7-11, Nike VS Zara）（2）技术因素：（Intel vs Coca Cola）（3）宏观经济因素：政策、税收、关税、汇率、运费等（e.g.三免两减半、自贸区）（4）政治因素：政府、社会、安全、经济（稳定与否）（5）基础设施因素:（三星西安）（6）竞争因素：对手的规模、战略、布局（Hoteling模型，肯德基VS麦当劳）（7）顾客响应时间和当地设施：（麦
13、德龙、地铁）（8）物流和设施成本：（京东、钢铁厂）8、供应链设计的风险来源（1）独家供应商问题（2）IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥（3）信息传递方面的问题（4）企业文化方面的问题（5）经济波动的风险（6）不可预见的两类风险不可抗力不可预见的风险（是人类现在的科技水平不能避免的）。可以通过以往的数据进行预测评估的不可预见的风险。9、企业业务流程重组Hammer与Champy的定义：“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思 考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善”。BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心， 重新设计
14、企业管理过程。10、分销网络设计（了解）分销指的是在供应链中将一个产品从供应商环节到顾客环节移动或存储所采取的措施 或步骤。分销发生在供应链每两个环节之间。分销是决定企业整体盈利性的关键因素之一，既直接影响供应链成本，又直接影响顾客 的价值。11、受分销网络结构影响的指标响应时间；产品多样性；产品可获得性；顾客体验；面市时间；订单可视性；可退货性12、需求设施数目与需求响应时间、库存成本与设施数目、运输成本与设施数目、设施成 本与设施数目、响应时间和总物流成本与设施数目之间的关系，以及为什么会有这种关系？（五个图）13、分销网络设计方案（前三种图、注意实线与虚线的区别）（1）零售存货加顾客自提
15、；（2）制造商存货加直送；（3）制造商存货加直送和在途并货；（4）分销商存货加由承运人交付；（5）分销商存货加到户交付；（6）制造商或分销商存货加顾客自提14、 销售渠道冲突：（1）直销和分销；（2）不同销售者（串货）15、连锁经营的类型（举例）（1）直营连锁（美国的沃尔玛、瑞典的宜家家居公司、法国的家乐福）；（2）特许经营（肯德基、麦当劳、7-11、铁蛋刀削面）；（3）自由连锁（SPAR）16、麦德龙案例第三讲：供应链协调1、牛鞭效应是什么？是怎么出现的？营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。由于供应链不同环节的目标互相冲突或者环节之间的信息传递发生延误和扭曲,因此供 应链失调就出现了。供应链失调的一个后果就是牛鞭效应。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水 平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、 库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。产生
