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1、 *项目工程管理策划书*项目工程管理策划书金地*房地产发展有限公司 第一章：工程概况及项目总平面图11.1项目概况11.2项目总平面图21.3项目工程管理的特点和难点2第二章：项目的组织架构与岗位职责32.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及管理关系32.2项目中心组织架构及岗位职责42.2.1项目中心组织架构42.2.2项目中心工作职责及岗位职责42.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它82.3.1 监理组织架构图82.3.2总包组织架构9第三章：项目的范围划分103.1项目标段划分总平面图103.2总承包商施工范围划分103.3总承包商、分包商的工作范围103.4 由甲方另行分包、甲
2、供材料设备、指定品牌材料设备103.4.1 专业分包、指定分包、指定供应以及指定配合管理费率（根据合同修订）103.4.2甲定乙供限价材料113.4.3甲定乙供不限价材料113.4.4指定价格123.4.5与采购方式有关的约定12第四章：工程进度管理134.1项目工程总体计划134.3 工程进度计划的特点134.4 工程进度控制措施134.4.1总包施工进度计划审核134.4.2 施工过程中施工进度计划审核144.4.3 总包施工协调管理144.4.4 奖惩机制141、非样板区进度节点要求142、样板区进度节点要求14备注：注明示范区结构层次，装修范围、景观施工范围143、关于进度奖罚的规定：
3、154.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制154.4.6 项目中心内部计划协调154.4.7 总包计划控制164.4.8工地周边交通情况164.4.9 民扰情况164.4.10 对外协调工作16第五章：工程质量及安全管理175.1工程质量与安全管理目标175.1.1工程质量管理目标（根据合同要求填写）175.1.2安全文明施工管理目标175.1.3 安全管理处罚措施175.2质量与安全管理指导思想175.2.1依靠监理的力量控制质量及安全175.2.2优选队伍，杜绝多层转包185.2.3强化过程监督185.2.4沟通与支持185.2.5分户验收把握竣工验收最后防线185.3工程质量管理措施1
4、95.3.1 图纸审查制度195.3.2 施工单位质量保证体系195.3.3 设备材料进场验收制度195.3.4 样板引路制度205.3.5项目质量管理要点205.3.6技术方案先行制度215.3.7质量通病处理215.3.8日常质量管理215.3.9设计协调问题225.3.10质量事故处理225.3.11入住前质量检查和维修225.3.11成品保护措施225.4.1施工现场CI标识系统235.4.2施工过程管理25第六章：工程成本管理266.1 项目成本控制目标266.2 项目成本控制措施266.2.1招投标及材料采购方式266.2.2推行限额设计266.2.3设计奖罚制度266.2.4部品
5、部件调查研究266.2.5图纸审查266.2.6变更签证管理276.2.7进度款支付35第七章：采购与招标管理387.1 监理招标（采用区域战略监理，项目另行招标按以下原则）387.1.1入围资格387.1.2监理人员的资质审查387.1.3检查现场办公设备387.2总包招标397.2.1入围资格397.3分包管理与甲供材料协调397.3.1总包管理工作包括：397.3.2总包配合工作包括：397.3.3甲供、限价材料管理407.4配套专业分包工程招标40第八章：项目的沟通管理418.1进场知会418.2周例会418.3工程月报418.4里程碑形象进度418.5文件的收发、传阅418.6文件的
6、归档41第九章：项目的风险与对策（根据项目实际情况填写）449.1进度控制风险与对策449.2质量控制风险与对策449.3成本控制风险与对策449.4其它44第十章：项目的总体协调4510.1场地条件（根据项目实际情填写）4510.2销售开放展示要求4510.3施工场地规划45粘贴规划图，标明示范区范围，售楼处、售楼通道4510.4民扰情况4510.5对外协调工作45第十一章：销售配合及施工通道布置4611.1 展示要求4611.2 销售展示的工程配合46第十二章：上海公司已建程序标准清单目录46编制： 审核： 签发： 2第一章：工程概况及项目总平面图1.1项目概况*项目位于*市*区，东 西
7、南 北 。用地面积为 平方米，容积率 ，总建筑面积 平方米。 各楼栋建筑结构情况如下：楼 号名 称层 数地下室结构形式建筑面积（ M2 ）1234567891011小计可销售面积12会所13物业14商业15幼儿园小计公共配套面积地下室独立式地下车库1.2项目总平面图粘贴总平图1.3项目工程管理的特点和难点各项目结合项目特性描述第二章：项目的组织架构与岗位职责2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及管理关系金地集团上海公司项目中心总包施工单位监理公司配套专业分包施工单位指定专业分包施工单位甲供材料设备、甲指乙供材料、设备供应商支持监督管理监督管理管理、配合职能部门（营销、设计、成本）2.2项
8、目中心组织架构及岗位职责2.2.1项目中心组织架构项目中心总*项目公司副总*工程专业工程师土建工程师*信息资料管理*成本负责人*设计负责人*营销经理*电气工程师*水暖工程师*土建工程师*2.2.2项目中心工作职责及岗位职责项目中心的定位项目中心是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目中心是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通项目中心与公司各部门之间，项目中心与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系。项目中心工作内容1) 负责工程工期、质量、材料、成
9、本的控制，项目中心总经理承担直接领导责任；公司各职能部门承担指导、评估和监控职责。2) 项目控制要素的具体工作分工如下表：工作内容责任部门报批报建项目前期区级报批报建工作、办理工程建设施工许可证、报质监安监设计工程部开工准备包括现场确定红线点；场地拆迁清理；地形图测量；申请施工用水用电；申请施工用水排放许可；临时施工路口报批；临建施工报批；围墙、道路及临时设施施工；市政配套管线到位情况的进一步落实；等等项目中心负责施工及监理合同施工队伍考察、招标及签约项目中心参与，成本管理部负责监理单位选择及签约零星工程零星工程施工队伍的招标及签约项目中心负责，按工程招投标工作管理制度执行，由成本管理部监控图
10、纸及方案评审初步设计、各专业施工图纸专家评审设计工程部负责，成本管理部及项目中心参与基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审定材料设备选样、定型设计部负责制订材料设备供货计划项目中心负责 甲供材料设备询价及订货成本管理部负责，设计部、项目中心参与甲供材料设备的到货验收项目中心负责工程验收基础验收项目中心负责 主体结构验收工程竣工核验各专业工程验收（规划、消防、配套、电梯等）3) 项目中心是项目建造成本的控制中心，项目中心总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。项目中心工作职责1) 实行项目总经理负责制，在小区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的方
11、针、政策和法令，特别是关于质量的方针、政策和法令,确保小区建设规划部署的各项施工任务全面完成。2) 应由具有开拓务实精神、有现场施工组织管理经验、懂技术的人员组成精干的专业配套班子，在小区建设全过程中应起组织、指挥的核心作用。3) 以小区建设为纽带，组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门有关人员，为创建优秀小区密切配合，团结协作。4) 部门职责明确，岗位责任落实到人，人员稳定，作风务实，能及时解决现场问题。5) 有较强管理、服务意识，本着对用户负责的精神，正确处理经济效益、社会效益、环境效益三者的关系。6) 坚持管理标准，以质量管理为核心，对创建优良群体、提高工程质量、降低工程成本
12、、缩短工期，提高企业经济效益起到积极作用。7) 认真执行建筑施工总包合同，将合同中明确的工程质量、进度落到实处；配合销售做好施工现场文明施工管理工作。8) 对工程质量、进度及合同管理负直接责任；严格执行工程签证、设计变更、工程洽商管理制度，协助成本管理部做好工程成本控制工作。9) 与设计工程部接口，全面推进项目报批报建工作。10) 负责组织竣工验收、规划验收、业主入住验收、工程质量评奖等工作。项目总经理工作职责1) 受公司总经理的领导，参与项目前期研发工作，全面负责项目生产阶段设计、工程、营销、成本、行政等各个方面工作。2) 履行公司下达的“项目管理目标责任书”中规定的任务与经营目标。3) 执行公司规章制度，维护项目合法权益。4) 负责与公司管理层、政府部门、主要合作伙伴的协调。5) 负责项目中心人员招聘工作、团队建设与人才培训工作。项目总经理工作权限1) 有对总价在20万元以下零星工程合同的签署或否定权；2) 在公司财务制度规定范围内，履行相关财务审核、审批权利。3) 在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权；4) 有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权；5) 有员工升职、加薪建议权。项目副总经理工作职责1) 受项目总经理
