《系统集成中级5道经典案例题》由会员分享，可在线阅读，更多相关《系统集成中级5道经典案例题（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1. 范围管理：小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。 在该项目合同中，简洁列出了项目承建方应当完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部干脆向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部干脆向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是冲突的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来劝服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简洁的接受或拒绝而左右犯难，他感到很懊丧
2、，假如不变更这种状况，项目看来是遥遥无期。问题一、针对上述状况，请分析问题产生的缘由 问题二、假如你是小李，你怎样在合同谈判、支配和执行阶段分别进行范围管理 问题三、说明合同的作用，具体范围说明书的作用，以及两者之间的关系答：问题一：问题产生的缘由：1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更/拒绝的准则 4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不精确5、甲乙双方对项目的只认可和承诺6、缺乏项目全生命周期的范围限制 7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、支配和执行阶段应
3、当：合同谈判阶段1、确定明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、实行措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一样的 支配阶段1、编制项目范围说明书2、创建工作的分解结构3、制定项目的范围管理支配执行阶段1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更限制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的审核确认项目全生命周期变更管理1、在项目管理体系中应当统一有一套严格、适用、高效、的变更程序2、规定对用户的范围申请变更恳求、应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，作出相应的处理问题三、合同的
4、作用，具体范围说明书的作用，以及两者之间的关系合同法规定，合同是同等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方共同遵守的协议。卖方有义务供应和保证规定的产品和服务。而买方有义务支付合同规定地价款。项目范围说明书具体描述了项目的可交付物，和产生这些可交付物必需做的项目工作。项目范围说明书再说有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标能使团队能进行更具体的规划，指导团队在项目实施阶段的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加工作是否在范围之内供应基线。合同是制定范围说明书的依据。1. 合同整体管理：A公司是一家中小型系统集成公司，
5、在2006年3月份正在打算对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参与的启动说明会，并把各自的分工和进度支配进行了部署。 随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发觉技术方案中所配置的设备在以前的项目运用中是存在问题的，必需更换，随后修改了技术方案。最终A公司中标并和客户签订了合同。依据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发觉由于项目前
6、期自己没有介入，很多项目前期的事情都不是很清晰，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发觉设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发觉选购部仍是依据最初的方案选购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的状况。 而在A集成公司中，类似现象已多次发生。【问题1】（5分） 针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题（150字以内）。 【问题2】（5分）针对A公司在该项目管理方面存在
7、的问题，提出补救措施（150字以内）。【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际阅历，就A公司项目管理工作的持续改进提出看法和建议（150字以内）。答题思路：【问题 1】1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门 2、没有把以往的阅历教训，归纳和积累，形成组织学问资产 3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行4、项目中没有实现有效的变更管理5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好 【问题 2】 1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序2、做好项目当前的阅历教训收集、归纳工作 3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评
8、审机制4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训【问题3】 1、建立企业级的项目管理体系和工作规范2、加强对项目工作记录的管理 3、加强项目质量和相应的评审制度4、加强项目阅历教训的收集、归纳、积累和共享工作 5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率2. 进度管理（含成本，综合题）解答：【问题4】2. 进度管理J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统肯定要在2008年7月1日之前投入运用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司
9、才不到3年，但他已胜利地管理过2个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信念十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流淌人口，而公安局要求该新系统首先把流淌人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目， 而公司刚结束的一个
10、网络项目与本次担当的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不行能的。 【问题1】（5分）请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（150字以内）？ 【问题2】（5分）请说明强某可以实行哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008 年7月1日之前交付（150字以内）？【问题3】（5分） 请说明强某可以采纳哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按进度支配完成？【问题1】 答：（1）明确定义项目的工作分解结构 （2）由于是升级项目，所以部分工作的工期
11、估算方法可以采纳类比估算法（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采纳专家推断或者德尔菲法 进行估算 （4）对于WBS进行足够的细化后，可以依据历史数据采纳“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。 问题2 答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完成关键需求即 可，其他部分分期交付。 （2）制定出合理牢靠的技术方案，对其中不熟识的部分采纳外包方式 （3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度 （4）明确目标，责任何嘉奖机制，提高员工工作效率（5）必要时进行赶工【问题3】答：（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度支配 （2
12、）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较 进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析。（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制。 （4）对项目中发觉的问题，刚好实行订正措施，并进行有效的变更管理（5）运用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。3. 成本管理（老师提了两题，P29页8.3.1 和P31页两个，这里我只写了一个）希赛信息技术有限公司(CSAI )凭借丰富的行业阅历和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域供应完整全面的解决方案。李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的
13、开发项目。作为项目经理，李工必需制定高质量的项目管理支配，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本支配。工估计出了每项工作的工期及所须要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用如硬件设备和网络设备等) 【问题1】(6分) 请计算表4-4中每项工作所需支配的人力资源数量（按每天8小时工作制计算) 【问题2】(6分) 假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。请计算每项工作所需的总费用(每周依据5个工作日计算) 【问题3】
14、(6分) 计算每项工作每周的平均费用(每周依据5个工作日计算)。 【问题4】(7分) 假设该项目支配的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费用预算曲线图(时间单位为周，每周依据5个工作日计算)。甘特图(Gantt chart)是在20世纪初由亨利甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要支配的活动，线条表示在整个期间上支配的和实际的活动完成状况。甘特图直观地表明任务支配在什么时候进行，以及实际进展与支配要求的对比。图4-2是一个手工绘制的图书出版项目甘特图。一般的项目管理软件如Primavera公司的p3和Microsoft 公司的Project 等都供应甘特图自动生成工具。时
15、间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。支配须要确定书的出版包括哪些活动，这些活动的依次，以及每项活动持续的时间。时间框里的线条表示支配的活动依次，空白的现况表示活动的实际进度。甘特图作为一种限制工具，帮助管理者发觉实际进度偏离支配的状况。在本案例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按支配完成的。在费用预算方面，如按时间坐标来分析，有两种表现方式：一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。答：【问题1】如表：【问题2】人力资源数=工作量8工期，如方案设计阶段系统分析师人数=160810=2,其他阶段计算类似； 总费用=固定费工作量成本，如具体设计阶段总费用=6 400+16060=16000, 其他阶段总费用计算类似。各阶段总费用累加得到项目总费用为 493000. 【问题3】平均每周费用总费用(工期5),如主界面设计阶段平均每周费用=73000(505)=7300【问题4】如图：4. 质量管理支配和质量限制阅读下列说明，针对项目质量管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流
