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1、2011年建设工程项目管理1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程项目管理的目标和任务系统的目标决定了系统组织，组织是目标能否实现的决定性因素。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，一般不单独列招投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得到实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目标、进度目标和质量目标得以实现。费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制，没有明确目标
2、的建设工程不是项目管理的对象。由于业主方式建设工程项目实施过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。项目管理有如下种类型：业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；设计方的项目管理；施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；建设物资供货方的项目管理；建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理等。1Z201011 建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括
3、项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义，项目的定义一般包括如下内容：1.确定项目实施的组织2.确定和落实建设地点3.确定建设任务和建设原则4.确定和落实项目建设的资金5.确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。将项目决策阶段的开发管理（DMDevelopment Management）、实施阶段的项目管理（PMProjeet Management）和使用阶段的设施管理（FMFacllity Management）集成为项目全寿命管理（IJifeeyele Management）国际设施
4、管理协会所确定的设施管理的含义包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念有差距。建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。二、建设工程管理的核心任务工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目的全寿命周期。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z201012 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务一、业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和
5、质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：（三控，三管，一协调）投资控制；进度控制；质量控制；安全管理；合同管理；信息管理；组织和协调安全管理是项目管理中的最重要的任务。 二、设计方项目管理的目标和任务设计方项目管理的目标包括
6、设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：与设计工作有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度控制；设计质量控制；设计合同管理；设计信息管理；与设计工作有关的组织和协调。三、供货方项目管理的目标和任务供货方其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。四、建设工程项目管理的背景和发展趋势（一）建设工
7、程项目管理的国内外背景（二）建设工程项目管理的发展趋势（l）项目管理作为一门学科，30多年来在不断发展，传统的项目管理（Project Management）是该学科的第一代，其第二代是Program Management（尚没有统一的中文术语，指的是多个相互有关联的项目的项目管理），第三代是Portfolio Management（尚没有统一的中文术语，指的是多项目不一定有关联的组合管理），第四代是Change Management（尚没有统一的中文术语，指的是变更管理）。1Z201013 建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务一、建设项目工程总承包方项目管理的目标建设项目工程总承包方作为
8、项目建设的一个重要参与方,其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：1 工程建设的安全管理目标；2 项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；3 建设项目工程总承包方的进度目标；4 建设项目工程总承包方的质量目标。建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。二、建设项目工程总承包方项目管理的任务建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括：1 安全管理；2 项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制；3 进度控制；4 质量控制；5 合同管理；6 信息管理；7 与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。工程总
9、承包管理的内容：1.工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。2.工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。1Z201014 施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：施工的安全管理目标；施工的成本目标；施工的进度目标；施工的质量目标。按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包
10、商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。二、施工方项目管理的任务施工方项目管理的任务包括：1 施工安全管理；2 施工成本控制；3 施工进度控制；4 施工质量控制；5 施工合同管理；6 施工信息管理；7 与施工有关的组织与协调等。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方
11、面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。总结：除施工方外，业主方、设计方、供货商、工程总承包方项目管理的时间都涉及到实施阶段的全过程。 业主方、设计方、工程总承包方都涉及项目的投资控制。1Z201020建设工程项目的组织一、系统的概念二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素有：组织人的因素， 方法与工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程
12、组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图；组织结构图（管理组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。1Z201021项目结构分析在项目管理中的应用一、项目结构图项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该
13、项目的所有的工作任务和所有的子系统。项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构等。二、项目结构的编码项目结构的编码依据项目结构图。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1Z201022项目管理的组织结构一、 基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，反
14、映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）。组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图，区别如表1Z201022-1所示。常用的组织结构模式包括职能组织结构（图1Z201022-3 )、线性组织结构（图1Z201022-4)和矩阵组织结构。（一）职能组织结构的特点及其应用职能组织结构有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。（二）线性组织结构的特点及其应用在线性组织结构中，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，但在一个特大的组织系统
15、中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。（三）矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主（图1Z201012-7(b)）或以横向工作部门指令为主（图1Z201022-7（c）的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门），即图1Z201022-7 (b)和图lZ201022-7（c）中A的协调工作量。
