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1、 集团企业财务管理优化建议 马超杰 成都金地兴蓉置业有限公司前言企业集团在开展财务活动的时候，需要优化财务管理模式，实现财务体制改革，建立与企业管理制度相适应的财务管理体系。但随着企业集团的经营规模逐渐扩大，导致财务管理难度加大。随着产品不断升级、产业转型发展，使得集团企业原有会计电算化存在一定滞后性，许多企业集团都将重心放在建设信息化系统层面，开展业务管理与财务管理工作。而实现信息化管理，也有助于提升信息与数据传递的时效性，还能达成跨地区数据共享目标。同时，建设健全的财务核算体系，统一子公司会计核算体系、账务处理模式，完成财务合并报表编制工作，为财务数据使用人员提供更多可参考数据。在加强财务
2、集中监管力度的同时，实现全过程监督与控制，对内部资金进行集中管理，发挥出资源的实际使用价值。一、企业集团财务管理模式的现状财务管理模式代表处于社会环境下，开展企业财务活动、财务关系要素进行综合描述，将多种要素的核心特点、内在联系体现出来，还可以在资金筹集、资金分配的过程中，完成财务环境、财务目标、财务理念、财务制度、财务战略描述。企业集团财务管理模式包括以下几种：集权式财务管理模式作为垂直管理模式，财务管理决策集中于母公司，子公司很少享有财务决策权。母公司对子公司下达任务，直接对子公司各项经济活动进行管控，子公司的投资功能也集中于母公司1。而分权式的财务管理模式，代表母公司不对子公司的财务活动
3、进行干预，但是保留对财务事项审批权与决策权，建立独立管理、经营、核算的财务管理体制。而分权型与集权型则属于比较极端的管理方式，可能使得集团企业僵化。极端分权也会导致子公司处于失控状态下追求获得局部利益，还会导致集团公司利益受损。因为这两种模型出现极端缺陷，所以财务控制模式应运而生。因为集团企业的经营体制比较复杂，下属单位也分布于各个地点，甚至分布于国外许多地区。因为经营地域广阔，所以要构建符合实际情况的财务管理机制。针对于企业范围内的差异，做好全局性的控制与监督工作，切实提升财务管控水平与效率，实现全面的信息查询与分析，顺利实施战略决策方案。不难了解到，企业集团要想推动财务信息化建设，就要对风
4、险问题进行全面考量，还要了解跨区域管理的核心要求。相关负责人要关注信息技术先进性、适用性。以建设数据库的方式，将重心放在提取数据、传输数据、存储数据等方面。在实现财务管理技术升级的同时，促进数据信息快速传递。二、企业集团财务管理模式中的问题分析(一)资金集中管理问题近几年，我国市场竞争比较激烈，企业集团的资金运作方式不足之处逐渐体现出来，表现为投资数额较大、资金使用率不高、资金管控缺位等方面。第一，企业集团给予下属公司过渡决策权，没有做好同步资金管理工作。第二，企业集团无法尽早识别因为子公司资金存放分散引发的资金运行风险2。第三，母公司对资金收支监控缺位，阻碍后续资金正常回收。第四，没有对各个
5、分公司的资金进行科学化调配，也没有发挥出资金规模效应，导致资金使用率降低。第五，集团总部没有建设资金管理信息化平台，相关负责人无法对全部资金进行把握。(二)全面预算管理执行问题企业集团在实际的发展进程中，为了适应财务管理机制的不断创新，就要做好财务预算管理工作。但因为许多子公司都关注自身的利益，导致集团总部无法开展一体化管理工作。因为分公司没有建立与集团相符的财务战略发展体系、监督机制，导致集团母公司无法对下属公司的营运数据进行把控，获得准确的财务信息。所以也无法保证财务监管效率，影响全面预算编制的效率，没有建立集团总部结算中心，做好全面财务分析工作，提出科学化的财务协调手段，很难发挥出协同管
6、理的实际效用。有些集团没有建设健全的财务管理体系，也没有落实预算管理规范化制度3。预算编制也可能因为缺乏支撑的信息化平台，流程管理缺位，出现依靠领导层主观决断的情况。预算执行监督不到位，发生风险问题时无法尽早找到负责人。进行预算目标与结果的对比，出现实际支出高出预算目标的现象，还有的预算没有落实到实处。预算分析成为事后算账，影响经营绩效分析工作开展，不利于提升预算管理质量与效率，还会导致财务部门、业务部门业绩评估结果存在一定不同之处。(三)经营模式变化的盈利水平问题企业集团一般都是针对于各个子公司经营绩效横向与纵向可比性，提出并落实创新管理计划。企业集团发挥信息化的投资存量作用，促进信息化技术
7、投入到企业盈利水平管理层面中。结合现代化发展、信息化发展的基本要求，持续优化业务流程，并提出重组改革计划，调整经营模式。但受到多种因素的制约，导致企业集团财务工作中，财务人员还存在会计核算不精确、财务报表不真实的情况，下属子公司无法为母公司提供真实的数据，影响后续创造的经济效益与社会效益。三、企业集团企业财务管理的优化建议(一)完善权责划分，建立预算管理体系企业集团总部在监控的过程中，可能存在许多管理漏洞，避免出现因为过度偏好那种方式导致责权不清晰，引发管理风险。所以企业集团就要对分权、集权的尺度进行有效把握，还要进行深入分析，尽早规避各个流程中的风险问题。首先，建立完善的风险管理制度，在进行
8、定期考核评价的同时，发现责权不清晰的问题。在确定权责不清的条件下，提出相应的应对方案，促进各项制度顺利实施，避免因为管理失衡而引发的风险问题。企业集团在财务管理阶段，需要建设完善的全面预算管理体系，发挥出预算管理体系的实际作用，实现内部资源合理优化配置，梳理子公司、母公司权责利关系，以便于制定与顺利实施长期战略发展计划4。其次，企业集团促进预算管理工作顺利开展，要结合市场基本情况、企业集团的发展目标，对资金需求进行全面分析，保证内部资金处于良性循环运转状态，落实全面预算管理计划，对财务资源进行配置，以便于做出正确的经营发展决策。再次，开展全面预算管理工作有助于细化年度经营发展计划、实施战略发展
9、规划，也是对经营活动进行量化安排的关键，可以推动战略规划顺利执行，并做好年度发展计划执行的全过程监督工作。在开展全面预算编制工作的过程中，提升集团企业的预算编制、预算执行、预算管控、预算考核综合管理水平，形成良好的预算管控意识，顺利达成集团企业长期战略发展目标。对于集团各个管理部门来说，要结合下属公司的基本经营状况，完成预算指标设立工作。建设统计报表体系，全面分析预算执行情况。另外，对各城市公司的实际经营状况、与预算指标的差异进度对比，做到提前控制超支费用。对于没有达标的预算，则要对经营发展战略计划进行调整，还要制定与落实促销方案，在事中对预算进行控制。最后，集团财务中心开展预算编制工作，要对
10、预算指标达成情况进行比较，还要将结果反馈给集团总部，对预算异常因素进行分析。针对于没有达标的预算因素，则要查明影响因素，及时整改预算完成情况滞后的部门。年终开展负责预算执行情况考核工作，建设配套的奖惩制度。如果发现了问题，则要对存在差异的原因进行仔细的分析，还需要进行经验总结，在下一年度预算中进行修正。预算考核也需要保证公开性、公正性、时效性。(二)健全并强化集团的内控制度集团企业构建完善的内控管理体系，有助于对集团内部信息进行规范化管理，还能切实提升内部信息可靠性、真实性，洞察蕴藏的风险问题，将集团经营状况体现出来，并有效降低集团经营风险。同时，还能对集团企业的财务流转过程进行监控，保证内部
11、财产物资的完整性以及安全性，降低资金流失风险发生率。在落实内控制度的同时，开展集团有效经营管理工作，减少非必须成本支出，创造较高的利润5。集团企业应当明确出资人的核心定位，还要将内部董事会的作用发挥出来。以进一步优化内部治理结构体系为核心，发挥出在内控机制层面的作用。立足于各项规定的实际要求，开展内部财务数据审核工作。在搭建健全风险预警机制的同时，开展财务会计信息动态化监测工作，规避会计舞弊问题。(三)建立信息共享平台企业集团建设信息共享平台，属于提供普惠服务、推进合作共赢的生态圈，共建一个开放、共赢的环境，以智能撮合、智慧园区、智能信息为主要服务方向。企业要完成网络硬件设施优化与更新工作，还
12、要合理利用财务会计软件，从以下多方面分析：首先，开展服务器配置、使用年限、运行状态的定期检查工作。因为企业的财务管理信息系统对服务器配置提出了相应的要求，为了保证数据安全性，就要配置可以同时读写的双硬盘。其次，促进财务软件升级，构建网络化的财务管理信息系统，对业务流程进行梳理。在建设健全财务管理体系的同时，保证经营决策科学性，建设高效财务管理信息处理系统6。相关负责人要解决财务共享平台与影像系统兼容性问题，消除系统不稳定因素导致的隐患问题。只有保证数据信息传递及时性，才能促进后续财务信息核算工作顺利开展，做出正确的管理决策，做好财务集中处理工作。再次，企业搭建网络平台，安装财务管理系统客户端，
13、完成远程保障、查账，并在平台上进行财务审计，保证母公司财务管理人员可以获得真实的子公司财务报表、相关业务资料信息。以这种管理方式，使得集团财务机构完成下属公司集中记账处理工作，有助于后续分配资金，开展动态化的数据监控工作。另外，还能开展网络销售与报税活动，以财务管理为基础内容，凸显财务资源使用价值。最后，依托于企业资源计划，构建完善的信息共享平台，减少资金成本支出、人力资源成本支出。企业集团建设信息共享平台，以各个下属公司的合作与公平竞争，规避集团企业财务风险与经营风险。在掌握真实信息与资金信息的同时，以集团化担保、信誉保障等一系列的实际优势，减少企业资金成本消耗。(四)加强资金管理风险防控并
14、提升使用效率企业集团建设资金管理中心，并对集团资金流向进行监管，规避下属子公司因为垫付资金引发的风险。母公司在实行资源配置的阶段，无法对各个子公司的需求进行把握。并且因为资源使用权、所有权互相分离的问题，导致子公司出现资金管理不合规的风险问题。集团企业通过实施财务资源的一体化管理，可以有效地增强集团企业财务功能，同时成员企业也不会出现相互拆借资金和向金融机构贷款产生无序担保等问题，有利于集团企业整体信用度的增强。要想规避风险问题，企业集团就要做好资源监控工作，在资金管理中心平台，完成资源利用情况的查询工作，并对风险因素进行及时预警，达成分散资金风险的管理目标。企业集团需要利用总部层面建立结算中
15、心的形式，对集团资金管理工作进行把握，避免发生财务风险。这一部门要直接向集团负责人反馈真实情况，与财务部门负责人属于平行部门。对于各项生产活动、经营活动使用的资金来说，都需要由结算中心进行统筹监管、运营管理。结算中心了解集团内部的各个账户，包括子公司账户设立与注销，都要经过结算中心审批。然后根据各项管理制度在银行设立账户，由企业集团进行统一监管。其中最关键的就是要避免出现多头开户的情况，避免资金账外循环。除了发展所需的流动资金，还要将子公司资金汇集到集团结算中心账户中，体现出集团结算中心的蓄水池效用。在做好集中管理工作的同时，促进集团现金资源高速流动，避免营运风险发生。(五)完善ERP 系统覆
16、盖面ERP 系统主要就是覆盖企业集团管理行为，从前端供应链管理一直延伸到客观关系管理，促进财务系统与业务系统、物流系统的互相配合，搭建统筹管理平台。以POS平台进行销售管理，梳理整个销售流程，做好集团生产经营管理信息的管控工作。对于财务管理信息系统模块来说，保证预算管理、现金管理、投资管理、固定资产管理、成本费用管理、税务管理、文件管理、综合查询等。结合企业集团的实际财务管理特点，开发具有项目管理、资金管理业务的子系统，保证资金收支平衡性，规避资金往来风险问题发生。企业集团财务数据的准确性，依赖于打造畅通的信息传递渠道。对于大型企业集团来说，更需要立足于自身的基本情况，建设及时、高效的信息管理系统。在扩大ERP 系统覆盖范围的同时，根据计划各项规定，采用统一会计编码与科目，整合内部的生产信息与财务数据，汇总反馈到信息系统内部，还要为财务报表编制、出具账务报表奠定稳固基础。首先，集团企业要立足于业务要求、财
