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1、浅析费用和进度限制理论在项目管理中的运用许可 柏帆 王浩摘要:在对项目当前执行状况进行分析以及对项目成本发展趋势进行预料时，项目经理常常会遇到一些特别困惑的问题：如何评价项目当前的执行状况？将来项目究竟能不能实现盈利等等？本文针对工程项目管理中运用当前较先进的管理技术赢得值分析法对工程项目的费用和进度进行有效的综合限制,阐述了找寻进度和费用的最优解决方案,确保对进度和费用进行综合有效地限制,并对其理论的运用进行分析与探究。关键词:项目管理，费用，进度工程项目管理是一门管理科学,它是一个多目标,即分别独立又相互联系的,多工序、困难又浩大的系统工程。随着科学技术与工业的发展,建设工程规模越来越大,
2、工艺技术越来越困难,操作水平越来越高,施工技术要求越来越精,且质量求高,工期求快,投资求低。针对工程项目的这些状况,须要以最优化的方案实现工程项目的目标,并且依据工程项目建设的规律,对工程项目全过程进行有效的安排、组织、协调和限制。1费用和进度综合限制的重要性项目限制是工程项目管理的重要组成部分,即在项目安排确定后,项目限制就成为项目实施阶段中项目管理的主要任务。工程项目限制的实施重点是投资、进度、质量、环境及平安五大方面,而进度和费用限制对于项目资金运用、建设单位和工程总承包单位的经济效益有着干脆的影响，是项目管理中最重要的组成部分。因此,实行进度和费用综合限制,不但能起到费用限制、进度限制
3、的作用,又能体现总承包单位的管理水平和应对风险实力。以往我们对进度和费用分别管理,其相互之间缺乏紧密的联系,这带来了许多的问题。例如当项目进行到肯定阶段时,累计实际费用与累计安排费用相当时,实际已完成的实际工程量 (进度)并没有达到安排值。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时,就必需增加更多的费用,此时要准备在预算内完成项目进行费用限制就已经太晚了。这说明累计实际费用与累计预算费用比较只能说明一个侧面,并不能真实的反映项目的费用限制状况。工程费用与进度之间的联系特别紧密。费用支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有干脆的关系。一般来说,累计费用支出是与项目进度成正比的。但是单纯
4、地视察费用消耗的大小并不能对费用趋势、进度状态做出完全精确有效的估计。进度超前 /滞后或者费用超支 /节余都会影响费用支出的大小。因此要真正有效地限制费用,必需连续监督花在项目上的资金量并与工程进度对比。工程项目管理和限制的基本原理是依据预先制订的项目管理安排和限制基准,实施工作后,定期比较分析,然后调整相应的进度安排反馈到实施进度安排中去。有效地进行工程项目费用和进度限制的关键是监控实际费用及进度的状况,刚好、定期地与限制基准相比照,并结合其它可能的变更,刚好实行必要的订正措施,修正或更新项目进度安排,预料出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必需贯穿于工程项目管理的整个实
5、施过程之中。在项目进行过程中的某一时间点,仅仅监控安排费用支出与实际费用消耗无法推断投资是否超支或有节余,因为费用消耗量大的缘由可能是进度超前,也可能是因为费用超出预算;反之亦然。因此引入费用和进度综合度量指标和限制方法对项目的费用和进度状态进行有效的监控是特别重要的。2 赢得值原理及其应用现代大型工程项目要求用科学的方法来实现项目的费用限制和进度限制,特殊是近年头以来国际上大型的工程公司都普遍采纳“赢得值原理”对项目执行效果进行评价,对项目进行费用 /进度综合限制,从而使工程建设的经济效益显著提高。赢得值 (Eamedvalue,也称净值或盈余值)分析法最早是美国国防部于1967年首次确立的
6、，是一种能全面衡量工程进度、费用状况的整体方法,其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度,它不以投入资金的多少来反映工程的进展,而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。2. 1赢得值原理图1 赢得值评价曲线图赢得值法用 3个基本值来表示项目的实施状态,并以此预料项目可能的完工时间和完工时的可能费用,3个基本值是:安排工作的预算费用 BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于安排工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。已完工
7、作的预算费用 BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映已满意质量标准的工程实际进度和工作绩效,体现了投资额到工程成果的转化。已完工作的实际费用 ACWP (Actual Cost of Work Performed)某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和。通过 3个基本值的对比,可以对工程的实际进展状况作出明确的测定和衡量,有利于对工程进行监控,也可以清晰地反映出工程管理和工程技术水平的凹凸。依据以上 3个参数计算出
8、4个评价指标。(1)费用偏差 (CV):CV是指检查日期 BCWP和 ACWP之间的差异,计算公式为 CV =BCWP -ACWP。当 CV 0时表示实际消耗人工 (或费用)小于预算值,表示有节余或效率高。CV =0表示实际支出等于安排支出。(2)进度偏差 (SV): SV是指检查日期 BCWP和 BCWS之间的差异。其计算公式为 SV =BCWP-BCWS。当 SV 0时表示进度提前, SV 1表示低于预算;CPI1表示进度提前; SPI1表示进度拖延;SPI=1表示实际进度与安排进度相符（5）图1中横坐标表示时间，即项目的进度；纵坐标表示费用（可以是工程量、工时和货币金额）的累计，由图中可
9、以看出三条曲线都是S曲线，如图所示的状况，CV0,SV0,表示项目运行的效果不好，费用超支，进度拖延，应当实行相应的补救措施。2. 2赢得值法的应用运用赢得值法进行费用和进度综合限制,必需定期监控上述 3个参数。也就是说,在项目起先之前,先必需为在整个项目工期内如何和何时运用资金作出预算和安排。项目起先后,监督实际费用和工作绩效以确保费用、进度都在限制范围之内。2. 2. 1项目预算和安排首先要制订具体的项目预算,把预算分解到每个工作包 (分项工程),尽量分解到具体的实物工作量层次,为每个工作包建立总预算费用 TBC(Total budgeted cost)。项目预算的其次步是将每一 个TBC
10、安排到各工作包的整个工期中去。每期的费用安排依据各工作包的各分项工作量进度安排来确定。当每一工作包所需完成的工程量安排到工期的每个区间 (这个区间可定义为工程管理和限制的报表时段),就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算费用累加得出,即累计安排预算费用 CBC (cumulative budgeted cost,)或BCWS。2. 2. 2收集实际费用项目执行过程中,会通过合同托付每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后,会按合同进度进行支付。在项目每期对已发生费用进行汇总,即累计已完工程量与合同单价之积,就形
11、成了累计实际费用 CAC(cumulative actualcost)或 ACWP。CAC反映了工程的实际成本花费。为记录项目的实际费用,必需建立刚好和定期收集实际资金支出数据的制度,包括收集数据的步骤、报表规范,建立合同执行 (费用支出)台帐。2. 2. 3计算赢得值 (earned value)赢得值是整个项目期间必需确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计,即可确定累计赢得值 CEV (cumulative earned value,)或 BCWP。CEV反映了工程实际绩效的价值。与跟踪项目的实际成本一样重要,也必需建立常常刚好地收集数据的相应制度来确定项目每一工作包工
12、作绩效的价值,主要是必需对每一合同的付款项(报价单项)预先对应相应的预算项目,确定其预算单价,通过合同实际工程量完成状况,计算出赢得值,建立概算执行 (投资完成)台帐。2. 2. 4费用和进度绩效利用以上几个指标即可以比较分析项目的费用和进度绩效和状况:CEV与 CAC实际是在同样进度(相同工作量)下的价值比较,它反映了项目费用限制的状况和效率,因此,衡量费用绩效的指标或称费用绩效指数 CPI(costperformance index,)可由如下公式确定:CPI=BCWP/ACWP。另一衡量费用绩效的指标是费用差异 CV(costvari- ance,),它是累计赢得值与累计实际费用的差值,
13、即 CV =BCWP-ACWP。与 CPI一样,这一指标表明赢得值与实际费用的差异,CV是以货币来表示的。同样,BCWS与 BCWP是在同样价格体系 (预算价)下的工程量的比较,它用货币量综合反映了项目进度的总体状况,因此,可按上述方法同样去衡量进度绩效。以上分析可对整个项目进行,也可针对某一独立的工作包进行。2. 2. 5费用和进度综合限制有效费用和进度综合限制的关键是常常刚好地分析费用和进度绩效,及早地发觉费用和进度差异,以便在状况变坏之前能够实行纠偏措施。费用和进度综合限制包括如下内容:(1)分析费用和进度绩效;(2)确定实行何种纠偏措施;(3)修订项目安排,包括工期和成本估计,综合筹划
14、限制措施。要做好费用和进度综合限制,应特别关注 CPI或 CV的走势,当 CPI小于 1或渐渐变小、CV为负且肯定值越来越大时,就应当刚好制定纠偏措施并加以实施。应集中留意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上,依据 CPI或 CV值确定实行纠偏措施的优先权,也就是说,CPI最小或 CV负值最大的工作包或分项工程应当赐予最高优先权。总体进度限制可运用相同原理和方法。3结束语现代计算机信息技术的发展为实现费用和进度的联合监控供应了条件。实施费用和进度的联合管理,要求在工程进展过程中刚好获得上述几个参数指标的基本值数据,再利用计算机信息技术把网络进度安排和工程预算有机地结合起来。比如当前国际大型
15、工程公司运用的项目管理软件，以安排-协同-跟踪-限制-积累为主线，将项目管理理论演化为好用管理技术，其赢得值方面的功能更好的运用于实际。总之在工程项目费用和进度综合限制上,推广应用赢得值管理方法,同时采纳先进的信息技术手段,是特别必要的,将给工程带来极大的效益。参考文献1冯雪松.如何做好施工项目的成本管理J2008(2).2胡志根,黄建平.工程项目管理 M.武汉:武汉高校出版社,2004.3邱苑华，沈建明，杨爱华.现代项目管理导论.北京:机械工业出版社，2002.10 4高伟.建筑施工项目目标限制探讨学位论文.西南交通高校，2004 5罗伯特巴特里克著，杨磊，王增东等译.项目过程测评与管理M.北京: 6赵研.工程项目开发的成本限制模型学位论文大连海事高校.2005:27一30 王浩，男 ，1980578-8115200
