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1、泓域/靶材公司绩效考评指标与设计分析靶材公司绩效考评指标与设计分析目录一、 产业环境分析3二、 必要性分析6三、 公司简介7公司合并资产负债表主要数据8公司合并利润表主要数据9四、 绩效目标设置的原则9五、 基于不同维度的绩效考评指标设计11六、 工作岗位分析15七、 工作岗位分析信息的主要来源18八、 绩效考评误差的含义和类型19九、 绩效考评主体的确定25十、 综合型绩效考评方法26十一、 绩效考评方法的比较27十二、 组织机构、人力资源分析28劳动定员一览表28十三、 职业生涯规划的内涵与特征29十四、 员工职业生涯规划信息的采集30十五、 起草与修订培训制度的要求32十六、 企业培训制
2、度的基本结构33十七、 前瞻性培训需求评估模型34十八、 培训需求的调查与确认35十九、 SWOT分析36一、 产业环境分析当前时期，我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，但工业经济发展的内外部环境将发生新变化，既有国际环境重大变革带来的深刻影响，也有发展方式转变提出的紧迫要求，工业和信息化发展既面临着难得机遇，也伴随着严峻挑战。（一）发展机遇全球制造业发展呈现新趋势。信息技术、生物技术、新能源技术、新材料技术等交叉融合正在引发新一轮科技革命和产业变革，制造业与互联网融合发展加速推动制造业发展理念、生产方式和发展模式深刻变化，制造业加快向高端化、智能化、绿色化方向发展。特别是在新技术革命
3、和信息化的推动下，传统制造业不断向产业链高端延伸，制造业服务化成为发展新趋势。这为南京发挥产业基础和科技创新优势，加速迈向产业中高端水平提供了难得机遇。制造强国战略全面推进。中国制造2025对建设制造强国作出了全面部署，在国家、省的大力推动下，全社会重视实体经济、重视制造业发展的良好局面正在形成。这一战略规划的全面实施，将进一步引导社会各类资源向制造业集聚，也有利于激发制造业发展的活力和动力，为打造经济升级版提供了较好的政策环境。城市发展战略持续优化。大力发展创新型经济、服务型经济、枢纽型经济、开放型经济和生态型经济，将进一步发挥丰富的科教人才优势、深化产业融合互动发展方式、提升城市发展能级、
4、扩大对内对外开放合作水平、推进生态与经济融合发展，为推动产业结构调整和发展方式转变提供强大动力。（二）面临挑战国际国内市场面临深刻变化。发达国家纷纷实施“再工业化”战略，新兴经济体积极参与全球产业再分工，国际贸易规则存在不确定性。国内经济发展进入新常态，经济增速、产业结构、发展动力发生重大变化，消费需求升级速度逐步加快，部分行业产能过剩严重，这对南京融入全球价值链分工体系、拓展产业国际化发展空间、巩固提升产业国际地位带来新的挑战。发展动能亟需切换。制造业传统依靠资源要素投入、产能规模扩张的粗放式、外延式发展模式已难以为继，以投资拉动、出口带动的增长方式逐渐向依靠创新投入、需求拉动的方式转变，未
5、来产业发展需实现中高端发展与规模中高速增长双重目标，对发展模式与发展方式提出了更高的要求。当前正处于新旧产业和发展动能转换的接续关键期，传统因素消退与新兴力量成长并行，行业和区域走势分化，结构调整面临多重压力和调整。目前，全球靶材第一大技术来源国为美国，美国靶材专利申请量占全球靶材专利总申请量的29.4%;其次是日本，靶材专利申请量占全球靶材专利总申请量的25.86%。中国排名第三，占全球靶材专利总申请量的25.4%。从趋势上看，2010-2017年，美国靶材专利申请数量遥遥领先，但是在2017年后被中国反超。2020年，中国靶材专利申请量为283714项，美国靶材专利申请量下降至107350
6、项。美国年专利申请数略高于日本。2020年，日本靶材专利申请量为62817项，美国靶材专利申请量为107350项。中国方面，广东为中国当前申请靶材专利数量最多的省份，累计当前靶材专利申请数量高达226233项。北京、江苏当前申请靶材专利数量超过10万项。中国当前申请省(市、自治区)靶材专利数量排名前十的省份还有上海、浙江、山东、湖北、四川、陕西和安徽。趋势方面，2010-2016年期间，北京靶材专利申请量位居榜首，2016年后，广东逐渐拉开与北京的距离，并一直位居榜首。专利地区申请次多地区分别为江苏、浙江与上海。全球溅射靶材生产商优势领域各有不同。其中，晶圆制造(芯片行业)靶材市场份额基本由日
7、矿金属，霍尼韦尔，东曹和普莱克斯占据;优美科、默克和佳能等几家企业主要占据光学元器件用溅射靶材市场;攀时、世泰科、贺利氏、爱发科、住友化学、日矿金属等主要占据平板显示用溅射靶材市场;贺利氏是全球最大的磁记录靶材供应商。在半导体用靶材领域，不同半导体芯片制造企业对靶材合格供应商的认证模式各不相同。如果要进入日、韩等国家芯片制造企业的靶材供应商，则必须通过日、韩本国的中间商或者商社来间接供应;要进入英特尔的靶材供应商，则必须通过应用材料(AM)的推荐;要进入全世界最大的晶圆代工企业台积电的靶材供应商，则需要通过其最终客户(苹果和华为等)的认可。除此之外，整个认证过程非常漫长和苛刻，一般至少需要2-
8、3年以上，无形之中提高了行业壁垒，对新进入者形成非常大的考验，因此较易形成寡头垄断格局。二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产
9、品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。三、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：林xx3、注册资本：1480万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-9-47、营业期限：2013-9-4至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力
10、，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增
11、强，合规文化氛围更加浓厚。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11974.609579.688980.95负债总额7019.565615.655264.67股东权益合计4955.043964.033716.28公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入39840.6831872.5429880.51营业利润6619.775295.824964.83利润总额5372.974298.384029.73净利润4029.733143.192901.41归属于母公司所有者的净利润4029.733143.1
12、92901.41四、 绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效，在绩效目标设计时需要把握好SMART原则。（一）明确具体的（Specific）明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。（二）可衡量的（Measurable）设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此，目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量，就是可以将员工实际的
13、绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准，如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要绝对的量化。（三）有行为导向的（Acion-oriented）绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到.水平”
14、的目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对行为进行引导的内容。（四）切实可行的（Realistic）之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失去动力，而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。（五）受时间和资源限制的（Timeandres
15、ourceconstrained）绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在A时间内，投入不超过10000元使s指标增长30%”，而不是“在一定时间内，在合理投入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说，制定他们的绩效目标时行为引导可能会较少一点，但时间和资源的限制是在任何情况下都是必不可少的。不论是时间或资源的限制，都有一个程度的问题。在目标一定的情况下，这一程度应该根据管理者的要求和员工的工作能力等方面的情况确定。另外，我们往往会根据需要制定分阶段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标，每一个目标都应受到时间和资源的限制。五、 基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握。（一）工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指
