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1、PDP一、PDP系统简介1.研发史PDP是一种提供简明直接的程序以测量自我认知的动态综合测验系统。它可以测量出个人的基本行为、对环境的反应、和可预测的行为模式。28年来全球已累积有1,600万人次有效计算机案例，5,000余家企业、研究机构与政府组织持续追踪其有效性。本工具的有效性已经透过四种研究方法被证实：结构、促成因素、预测能力及内容有效性。经过研究机构的调查显示当PDP系统所建议的程序被采用执行时，则其误差率低于4%。本系统可广范运用于组织调整、领导、有效沟通、招聘选才、组织人力资源诊断分析等。使用PDP可以为企业建立快速、准确、有效的人力资源诊断系统。2.PDP功能介绍（系统）2.1P
2、roScan天赋特质诊断系统资料表包含三个图表；显示一个人的基本自然行为特质、他如何适应他的工作要求等以及别人如何看待他。总结报告针对一个人的天赋特质、工作表现、以及别人如何看待他的一个全面性的分析。第一章自然天生的本我第二章环境因素的优先级第三章预测指针/外在的自己第四章运作风格第五章激励经理人管理指南提供经理人对员工最好的管理模式与激励方法。选择、聘用报告针对个人特质、优点，提供高阶主管面谈程序的参考报告。说明：1. 了解员工的天赋特质、决策动机与行为模式。2. 了解因不同特质有不同的沟通方式，促进有效沟通，了解必要的冲突与压力。3. 达成有效领导，进而提升人际关系。4. 帮助主管整合企业
3、目标与领导力开发，已成为全方位领袖。5. 协助员工自我激励与潜能开发。6. 帮助企业提升员工工作满意度与个人工作环境之调适。7. 让主管更深入了解各种类型的人的需求、习性、喜好及激励与有效沟通的方式8. 让企业改善组织管理，学习如何有效激励部属。2.2JobScan招募选才评鉴系统工作模式分析针对岗位职责的具体描述及设定，产生标准模组。应征者的排列顺序与标准模组比较后，按照适合度排列应征者优先顺序。工作适性配合表个人与标准模组比较分析。面谈指南个个人专属的面谈手册，关于如何跟应征者面谈，提供关键的问题。说明：1. 降低人员流动率。2. 先选对人，摆对位置，以达成提升绩效。3. 根本改变招募选才
4、方式。4. 降低组织沟通风险。5. 描述岗位职责建立一个岗位的成功模式标准。6. 准确使用招募广告用词，以获得正确适合的人。7. 快速排列应征者的适任优先级。8. 每一位应征者的专属面试手册，让面试过程更省时、精确、客观。2.3TeamScan团队特质诊断系统概览报告描绘一个团队组织轮廓。自然本我特质与能量叙述团队组织本我特质分布与能量指数情况。自然本我与预测指针由自然本我的特质显示出团队互动与绩效表现。优先级环境影响显示团队组织的满意度，表示对工作所付出努力，或是生活面的努力与自己感觉的满意度。风格与激励了解团队组织行为风格和给予激励时应注意的事项。优先级总结包含满意度、特质调整、能量耗损以
5、及可运用能量的综合报告。说明：1. 确认团队动力2. 评估管理模式的影响3. 帮助计画改善表现的行政改变4. 在合并或接管时它帮助协调公司文化5. 测量团队特质6. 设定团队表现的期望7. 帮助发展团队8. 分析会成功与会失败的团队2.4Training培训课程2.4.1.PDP企业领导与有效沟通(1) 依PDPProScan系统产出每个人专属的天赋特质、精力、特色与决策风格报告。(2) 帮助员工自我激励及潜能开发。(3) 帮助企业提升员工工作满意度与个人工作环境之调适。(4) 专属个人沟通风格与领导风格特质分析。(5) 让主管更深入了解各种类型的人之需求、习性、喜好及激励与有效沟通的方式。(
6、6) 快速改善自我态度与习惯，对生涯规划做正确抉择。(7) 让企业改善组织管理，学习如何有效激励部属。2.4.2.咨询师培训课程1. 如何使用诊断系统：自我认知、工作角色调试认知、领导方式认知2. 掌握与透视天赋特质和发展规划的方向的建议3. 如何精确做问卷与咨商如何应用领导特质指标对个人、组织贡献4.PDP系统功能：ProScan它很正确的会评估一个人的基本和最爱的工作行为模式。这个问卷调查会审查各种特质的组合。这些组合会影响那个人如何最有效果的工作以及如何在压力时会反应。ProScan重点在于诊断优点与积极激励，可以帮助企业创造一个减少员工压力的环境，同时会改善能量状态与精神面貌。JobS
7、can创建胜任力素质模型：观察一个职位中最可能成功的行为动力，然后通过停止风格来界定那个职位。这个工具根据工作状态设计出一个职位的理想特质规格，然后结合现有员工的工作模式做比较。JobScan会帮助经理把人员配置到适当的职位，因此会增加雇用成绩，而减少更换率。TeamScan描绘一个团队里面团员的组合配置框架轮廓，来显示一个部门、单位、或整体组织的团队工作模式和兴趣。TeamScan会预测团体互动、发现为何某些团队比别的团队更有生产力、也会具体的确认一个团队的公司文化。它有界定一个高表现团队的特质然后，确认出* 确认团队动力*评估管理模式影响*改善员工行为表现的行政* 测量有效配置团队特质*在
8、合并或接管时它帮助协调公司文化*帮助发展团队* 设定团队表现的期望*分析会成功与会失败的团队StratMap是一个特地设计用以帮助经理把关注点放在团员的优点上，然后教练他们如何改善行为表现，以达到组织的业绩和成果目标。3.企业引入PDP系统的流程:4. PDP培训过程：http:/www.testsky.org/pxrz.html5. PDP文章摘录如何找到适合你企业的人一一美国PDP运营管理专家李高朋为什么员工无法胜任或者离职，其中的两个最重要的理由是什么？我们在招聘员工的时候又要注意什么？事实又是怎样？事实是。最近美国的研究显示，超过90%的人员离职原因被归因于以下事实：九行为特质不适合工
9、作角色问题九工作态度问题一定意义上来说，你一开始就没有找对人，用对路。最近一直在帮一些德资，法资企业进行亚太区高级管理人员进行入职前的测评筛选工作，结果发现对于测试工具的使用大多数企业还比较盲目，不少企业是发布了招聘广告在有候选人来面试要确定候选人的时候想到了测评工具的使用。他们自信其招聘要求以及岗位描述清晰，候选人是他们能够找到的所有人选。前天一家德资公司要招聘质量经理，就是类似情况，他们选择了3个基本的候选人，使用了我们的性格分析工具。并于昨天和笔者进行远程电话会议。当听完笔者对于三位候选人的行为决策以及成就动机等特质描述后，他们德国总公司总裁、亚太区老总和中国区老总三个人一致认为这三个人
10、都不是他们所要找的人。这到底是为什么，有如何从行为特质的角度帮助他们找到合适的候选人。仔细分析问题的根源在于虽然很多企业对于如何将岗位职责的描述进行的如火如荼。之所以用如火如荼是因为根据笔者的经验，有些企业招聘人员的时候，多数是参考别人公司类似情况的岗位直接COPY人家的岗位要求进行招聘。就是相对规范的一些公司在招聘人员的时候，岗位职责是眉毛胡子一把抓，就是有完整用心撰写招聘人员的岗位职责的企业，大多也对于如何将岗位职责的要求如何与行为特质进行紧密结合不知所措。笔者遇到的这家德资企业就是属于有规范要求的一种类型。可是他们的招聘广告发布出去以后，投简历的候选者特质都极其类似，却不是企业所需要的人
11、才的症结在于什么地方。先给大家分享一下利用测评招聘的（新设岗位）具体流程和步骤：1. 发展工作模式，2.确认工作模式3.刊登招聘广告4.应聘者资格初审5.应聘者的优先级6.应聘者与工作匹配分析7.试用确认性面谈一、发展工作模式：是根据工作职责中的描述登录工作时间，召开工作职责会议，主要确认以下内容：担任这份职位的人每天要做什么？九九长期要做什么？要做什么才能有成果？九要报告给谁？九要和那些职位合作？九九对上面所提的职位来说还要添加什么其它的工作或责任？二、确认工作模式找出岗位关键职责以及所占时间比重，与雇用应聘者，教导成功关键填写工作职责分析问卷，生成JDA模组类型得到所需候选人特质描述召开项
12、目会议，确认细节与修正素质模型三、刊登招聘广告根据确认的候选人特质调取推荐广告特质关键词结合工作岗位中对于工作经验和技能的要求发布招聘广告四、应聘者资格初审应聘者工作经历经验技能审核筛选，第一轮面试五、应聘者优先级排序应聘者填写测试问卷，进行应聘者优先级排序六、应聘者与工作匹配分析成就时间访谈，应聘者特质分析，与工作模式的匹配分析根据面试手册面试候选人，进行进一步确认相关信息七、试用确认性面谈确认候选人，进行候选人特质与工作模式进行入职辅导和培训进入试用期完成招聘流程我们的这个客户的关键在于将测评引入招聘的时机颠倒，在筛选候选人的时候才想到了测评工具的使用，而没有能很好的把自己公司岗位对于特质方面的需求，从而造成吸引到的候选人的特质很类似却不是自己想要的。在引入招聘的初期流程，造成了人力，物力以及时间的浪费。实在可惜。目前企业总裁已经确认，重新进入新的招聘流程。来找到合适的人选。备注：相关文章还有：1.5种动物型老板应对之道2. 外行如何领导内行3. 雇佣成本与风险分析4.性格的诱惑：从周立波与关栋天的分分合合看性格5.PDP和其他性格分析工具的不同地址：http:/www.testsky.org/wzzl_17.html备注：文章摘录于http:/www.testsky.org/index.html（人力资源诊断系统）
