绩效管理中存在的问题及其对策

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1、绩效管理中存在的问题及其对策目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职 业生涯、反馈机制等方面存在问题。文章分析了产生这些问题的原因，并提出了解决这些问 题的对策。绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系（部门、流程、工作团 队和员工）的绩效成果能够与组织的战略目标一致并促使组织战略目标实现的过程。目前国 内企业在绩效管理过程中效果并不甚理想，现就其绩效考核体系中存在的问题及对策作些探 讨。一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因（一）存在的问题1. 体系缺乏系统性。绩效有三个层次:组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核 心竞争力,其

2、最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合而部门绩效 又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考 核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与 员工绩效充分结合。目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利 于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。2. 没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节进行科学的工作分析 是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完 成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作

3、应达到的目 标、采取的工作方式等在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做 出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致 难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大 小、难易程度差别较大。结果在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下彳主往工作量 大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于 没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上说使考核失去了工作的基础。3. 绩效考核的标准设计不科学，方法单一。

4、有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考 核指标的考核标准，比如工作数量如何算大”，工作责任感如何算强”，工作积极性如何 算高，考核体系中缺乏明确的说明从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、 标准与工作的相关性不强,操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标 准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者 考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面这样的标准所得的考核结果就失去 了意义。结果评先进变成评人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。工作绩效考 评如果要具有客观性和可比性,就必须使实际绩效标准既包括数量上的标准

5、也包括质量上的 标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的 绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。4. 绩效考评者单一，信息面太窄。绩效考评者是员工的直接主管由于单个人不可能完全 得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时，由于考 评者单一,员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上而主管会从为了避免下属产生 对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个中庸的分 数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们在工作过程中会 形成各种各样的工作关系，比如领导关

6、系，同事之间的关系，由于每个人所处的位置和担任的 角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差 异。因此单一的考评者得到的考评结果显然是有失偏颇的。5. 考核频度不合理。绩效考核频度到底以多少为宜，对于这个问题可谓见智见仁,意见不 一。单就理论上讲起来，考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。其 次员工的表现是逐月不同的，到年中或年底考评时，员工的工作情况已是事过境迁，考评在很 大程度上受考评者近因效应的影响,会影响考评结果的客观性和准确性。再者根据心理学的 研究结果，激励讲究及时性，否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的降低,考评激

7、 励的效果将迅速下降。但是，在管理实践中，随着考评频度的增高考评的工作量和成本也大幅 增加，更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪不仅达不到提高绩效的目的, 反而适得其反。因此，过频的考核不经济、不现实，也是不必要的。6. 没有重视员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业建 立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己 的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归 属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定和推进员工 发展计划，才能激发员工的积极性,

8、保证较高的工作绩效。绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对缺乏进取的动力，不知道自己 的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。7. 缺乏健全的反馈机制。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差影响绩效考 评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通过 绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的 问题，以及考评人员提出的建设性意见等。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序以利于 考评者和被考评者就考评结论达成共识促进工作,改善绩效。（二）问题的原因这些问题产生的主要原因有三：1.

9、管理基础薄弱。国有企业管理上的弊病积习难返缺乏市场意识与危机感,企业内部管 理混乱，部门各自为政，不能体现企业整体目标，没有统一的企业价值观。虽然每年制定了年度 目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，尤其是缺少绩效管理作 为有效的管理手段，使得目标无法实现。2. 缺乏管理理论。就全国所有企业的人力资源管理者来说普遍存在管理理论缺乏的问 题。据国家人事部一项调查表明,1998年初全国6万人事干部中大专以上学历者不到一半。 人力资源管理者的低学历层次，造成其知识面狭窄，使其工作的科学性和开创性不足;管理手 段单一落后，所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。亚新科公司

10、也面临同样的 问题,公司没有正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家,对于先进的管理理论，特别 是绩效管理理论知之不多，不够系统。3. 建立绩效考评着眼点过于单一。绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题是绩效考 核的核心问题。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制,其核心的管理 目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升 和企业管理的改善。其次，考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。另 外，通过绩效考评，还可以让员工知道企业对他的期望。每位员工都希望能在企业中有所发展 企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。但是

11、，仅仅有目标，而没有引导，往往 会让员工不知所措。绩效考评就是一个导航器它可以让员工清楚自己需要改进的地方，为员 工的自我发展铺平道路。多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依据和工具。这 样为考评而考评，虽然会对员工带来一定的激励,但也不可避免地在员工心目中造成一些负面 影响，从而产生心理上的压力。二、绩效考核体系构建的对策1. 建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组 织绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计 组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把部 门绩效和员工绩效有机地

12、挂起钩来。具体操作分两个步骤:(1 )以百分制记分汇总考核结 果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等 级。先进部门约占10%,良好部门约占30%,合格部门约占50%,基本合格部门约占10%。然 后利用调节系数将部门绩效与员工绩效紧密联系:员工最终绩效考核得分=员工绩效考 核得分x部门绩效调节系数。部门绩效调节系数的确定。先进部门:部门负责人 的调节系数为1.8 ,其他人员的调节系数为1.5浪好部门:部门负责人的调节系 数为1.5,其他人员的调节系数为1.2;合格部门:部门负责人和员工的调节系数均 为1；基本合格部门:部门负责人的调节系数”为0.6,其他

13、人员的调节系数”为0.8。这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来从而提高员工的协作精神和团队意识。2. 科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效管理不可 或缺的前提,它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。企业应进行认真的工作分析和调查了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、 上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中可灵活选用问卷调查法、 面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的分解， 部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再将部

14、门 职责分解到部门的各个岗位明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。3. 明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结 合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准科学地搭配绩效考核方法。4. 合理地选择考核者和考核信息。在选定考核人员时，要遵循以下一些原则:一是考核者 要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。如应有上级、同级、 下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的参 评人员必须具有良好的品德修养丰富的工作

15、阅历和广博的理论知识能以高度负责的精神和 一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶，以偏概全，并要在考评工作方面经过一 定的专门训练，以保证考评工作规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评 效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重 是最大的,假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同 事可以观察到其上司无法观察到的某些方面经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很 有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个 人的发展，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来

16、自于客户的评价。员工绩效的信息应该是多方面的彳艮多评价者往往在信息不全的情况下做出考核结果。 考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、 教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感等四方 面的内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能 力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达、交际协调、指 导监督等方面获取信息。根据不同的岗位，需要有不同的侧重，获取的信息需要与标准相符合。5. 明确合理的考核频度。设定的考核频度因工作性质不同而异，对于大多数工作，如对熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员浒估间隔为三个月或一个月。对于项目制 工作来讲，一般在一项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。对于培训期的员工 绩效考评的间隔时间相对较短，以便使员工及时获得反馈和指导。此外，绩效评估的