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1、震德公司绩效考核制度草案（第二稿）为实现公司战略发展目标，驱动公司整体业绩提升，确保公司绩效管理体系有效运作，真实反映部门和个人之绩效，实现奖优惩劣，体现公平报酬的企业文化，特拟定本制度。 一总论一、考核原则（一）公平 考核原则、方法、评价体系、结果反馈等依据统一的标准，同一岗位采用相同的考核标准。（二）公正 考核所采用的数据、信息应确保真实、客观地反映受评者的业绩情况。（三）公开 考核结果对受评人公开。（四）结果导向 所有考核指标均依据实际目标的达成结果作为主要导向。二、适用范围 本制度适用于震德公司主任级、助理级、普通员工的绩效管理（经理级以上管理人员绩效考核不依此制度）。三、实施部门 本
2、制度由震德公司人力资源部负责统一规划，各部门负责人组织实施。二绩效管理模式一、主任级绩效管理（一）主任级绩效管理由KPI定量指标、定性述职考核、综合评估考核三部分组成。（二）主任级人员的KPI指标由各责任人提出并上报，各部门总监、经理负责审核指标项目及拟定各部分考核权重，报总经理批准后，交人力资源部备案管理。 （三）KPI定量指标、定性述职考核、综合评估考核三部分权重比例为6：3：1。（四）考核期间上任的主任级人员，承接前任的绩效考核指标和内容。（五）若在考核期间发生岗位异动的，承接前任的绩效考核内容和指标，或者可经由总监、经理作相应调整。（六）试用期内的绩效考核作为转正的依据，考核不合格的将
3、不再予以转正。二、助理级绩效管理（一）助理级绩效管理由工作绩效考核、综合评估考核两部分组成。（二）工作任务指标根据部门工作计划制定，各指标权重由部门主任确定，并报经理、总监批准。（三）三部分考核权重比例为7：3。（四）若在考核期间发生岗位异动的，承接前任的绩效考核内容和指标，或者可经由部门主任对指标标杆作出浮动调整。 三、普通员工绩效管理 （一）间接员工绩效管理 间接员工绩效管理由工作绩效考核、综合评估考核两部分组成。 普通员工的工作绩效考核采用工作任务指标法。 工作任务指标由部门上级主管制定，指标权重和浮动标杆由双方确定。 考核权重比例为7：3。（二）直接员工绩效管理 直接员工的工作绩效考核
4、采取日常工作记录法。 各部门员工的直接主管负责记录其日常表现（包括重大工作成绩和工作失误），及考量员工基本工作任务的完成情况。（三）后勤、服务人员绩效管理 后勤、服务人员的范围：车队、饭堂、保安队、普通财务人员、信息管理人员。 后勤、服务人员的绩效管理包括工作绩效考核和综合评估考核，各自所占权重分别为70、30。 后勤、服务人员的工作绩效考核采用重大事件法进行。 由直接主管负责考量员工日常工作的完成情况，考核差错率和服务效率。四、绩效管理异议的处理（一）被考核人如果对绩效考核结果存在异议，并确有事实依据的，可以在异议发生起15日内向人力资源部申诉。人力资源部根据实际情况妥善处理。（二）普通员工
5、的绩效异议最终批复权在公司副总；（三）助理级以上管理人员绩效考核异议批复权在总经理。五、绩效管理结果的处理（一）绩效考核的结果将影响所有被考核者的绩效奖金以及晋升、晋级。 （二）试用期内的绩效考核作为转正的依据，考核不合格的将不再予以转正。（三）考核期间离职的人员，绩效奖金不再计发。三权责一、人力资源部的职责与权限：（一）负责公司绩效管理体系的建立、维护及基本制度拟定和推进工作；（二）负责审查各部门提供的绩效数据，以确保绩效数据之准确；（三）监督绩效管理体系的运作情况，并根据需要向各部门提供技术支持和业务指导；（四）负责建立绩效申诉机制，以监控各部门那提交的绩效数据及评价的真实性，并对绩效投诉
6、进行相关处理。二、各实施部门负责人的职责与权限：（一）全面负责各部门绩效管理工作的运作；（二）负责直属下级的绩效数据收集、评价、反馈、组织绩效面谈、跟踪绩效辅导及改进工作；（三）负责稽查本部门提交的绩效数据，确保真实、准确；（四）负责定期向人力资源部提交各种绩效数据的统计报表；（五）负责对绩效原始数据原始凭证、单据、统计表及相关资料备案存档；（六）负责处理绩效投诉有关事宜。三、各实施部门的职责与权限：（一）负责按照书面的绩效数据提交表填写绩效数据，并叫权责主管审批，若因特殊原因不能按时提交绩效数据，必须提前知会人力资源部；（二）负责对各级员工的绩效原始数据存档，以备查阅；（三）负责按要求提供准
7、确的绩效数据，不可无故拒绝提交数据或拖欠提交绩效数据；（四）负责配合做好绩效数据的稽核工作。四考核方式设置一、KPI绩效考核（一）指标制定与维护 1、每年年初或上年年底，各级管理者根据公司发展战略和职责要求，填写KPI绩效承诺书（见附件一），确定相关考核指标；2、KPI绩效承诺书填写完毕后，交上级主管审核并经总经理批准，3、上级主管可以根据实际情况对责任人填报的指标及指标权重、标杆、计分方法等提出修改意见，由责任人修正后再报；4、各责任人签字完毕后的将作为KPI绩效承诺书作为绩效年度内的考核依据。（二）标杆、权重的设定原则1、各考核指标的标杆可以设定浮动标杆、逐步提升标杆和固定标杆；2、关系公
8、司战略发展的重要指标的标杆设定，需由总经理批准，不得随意浮动；3、其它各相关指标的标杆，可由部门经理、总监根据实际情况作出浮动调整；4、指标权重需要依据其重要程度来设定，部门主要职能的权重之和不得低于70。（三）评分原则1、根据指标的的完成情况，分设三个评分区间，分别为：达标区间、高标区间、低标区间；2、评分时，若实际绩效数据未达上一区间评分值，以本区间评分值为准；3、高/低标区间的评分增减规则有自己和上级主管设置，如：达标率每高/低1，则相应评分值增/减5分，依次类推，直至最高不过标准分的120，最低不计负分。（四）绩效数据的收集1、绩效数据原则上应该从第三方获得，无法从第三方取得的，可以由
9、本部门提交；2、半年/全年考核前，由部门主任级人员作半年/全年工作总结，提供相关绩效数据同KPI考核评估表（见附件二）报上级主管；3、上级主管审核KPI考核评估表及相关绩效数据，发现数据有误或不完整，返回修正；4、所有绩效数据只有数据填写者有修改、编辑的权限，若上级主管对绩效数据有意见，可以提出建议但不能直接修改；5、绩效原始数据由各部门负责存档保管两年，以备稽核；6、经上级主管审核无误后的绩效数据将在年中/年终作半年/全年绩效考核中，作为年度KPI绩效目标完成情况的衡量依据，并在KPI考核评估表给出评分；（五）半年/全年绩效指标的计算得分1、半年/全年绩效考核指标的得分所依据的指标、指标权重
10、、标杆等必须是经签字确认过的年度KPI绩效指标及其权重、标杆；2、评分计算方法：半年/全年的绩效评分，按实际绩效数据的达标情况进行评分；若KPI参与半年绩效考核，则半年KPI的达成率必须达到全年KPI指标的50及以上，具体根据实际情况拟定。二、述职考核述职考核主要是针对日常工作和重点工作进行的一种述职考核方式，属于定性考核。通过述职考核便于公司高层了解中层管理人员的日常管理、工作效率、目标达成等，从而对各项工作进行评估、监督、反馈，以利绩效改进。（一）述职报告述职报告由职能综述、重点工作、存在问题及拟解决方案、公司发展建议、下期工作计划、自我评估组成。述职内容应围绕部门年度经营计划展开。（见附
11、件三：中层管理人员述职报告格式）1、职能综述 由述职人对本岗职责每一个模块进行分类叙述。主要围绕基本工作职能如何履行，包括部门建设、团队管理、学习与成长等。概述在部门职能分配和资源配置上进行的业务流程和管理流程的优化，对部门运行制度的完善，打造和谐团队和制定的员工学习与成长计划等。2、重点工作 指述职人在述职周期内个人重点跟踪、处理的重大工作任务。计划内工作任务和计划外的突发事件，需要依次分类进行叙述。同时对计划内的没有完成或完成结果不理想的重点工作进行相关说明，在述职时，必须对完成重点任务的各个相关方面从项目实施措施、解决方案、控制方法、资源调度与配置及克服的相关阻碍困难、取得的相关成果进行
12、详细说明。所有问题的叙述，必须采用高阶陈述方式。3、存在问题及拟解决方案 存在问题是指当前重点工作中急待解决的主要问题，应用高阶陈述方式对问题进行详细说明。并就问题提出解决措施、相关成型方案，及需求的资源支持和预期达成效果等。对于需要公司高层提供支持的，应在解决方案中予以特别说明。4、建议与意见 述职人针对自己发现的问题，给公司和各部门提出建议和意见，主要针对组织流程改善等。5、下期工作计划 述职人要对下一周期内的重点工作制定工作计划，包括从将存在的问题、预定目标、拟采取的措施、解决方案及实施计划和相关资源支持等方面进行描述。所制定的工作计划必须是根据公司整体发展规划作出的，且在部门主要工作职
13、责范围内。6、自我评价 述职人完成以上述职说明后，必须根据职责和工作的完成情况从优点和缺点两个方面进行自我评价，有必要对工作中的成绩和失误进行描述，并且针对个人的不足和缺点要能制定相应的改善措施和方法。（二）述职对象1、所有主任级（含副主任）人员必须参与述职，其述职对象为部门经理、总监、副总经理及总经理。2、各部门经理、总监、副总及总经理组成述职面谈委员会，给述职人进行评分。3、述职面谈委员会成员的评分权重为： 总经理、副总经理、直线经理或总监各占30；其它各部门经理、总监共占10；（三）述职流程1、每年6月、12月中旬，由人力资源部统一发出述职通知，需要述职的人员开始撰写述职报告。2、述职人
14、的述职报告必须在两个工作周内完成并提交部门经理/总监进行审核，述职人根据初审意见进行修改，形成正式的述职报告。3、述职工作在每年7月、1月进行，由人力资源部负责组织各参与述职的人员进行述职面谈，完成述职考核。并由述职面谈人对述职人的述职工作作出评价。4、如述职人因故不能参与述职，由考评认直接作出评价，并决定是否需要述职。需要重新述职的，由人力资源部另行组织安排5、述职报告由人力资源部归档保管。三、综合评估考核（中层管理者） 针对中层管理人员进行的半年度综合素质评估，主要对中层管理人员的工作绩效、工作能力和工作态度进行综合性评价。（见附件四：中层管理人员综合评估表、附件五中层管理人员综合评估表（
15、附表）（一）主任级人员的综合考核评估项目为工作绩效、工作能力、工作态度，其中每项所占权重为4：3：3；（二）工作绩效、工作能力和工作态度包括以下子项目：1、工作绩效包括：工作达成度、工作品质、工作速度、工作量4个子项，每个子项分值为10分。2、工作能力包括：业务知识能力、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力5个子项，每个子项的分值为6分。3、工作态度包括：责任性、协作性、进取性、纪律性、民主性5个子项，每个子项的分值为6分。（三）综合评估（中层管理者）在每年6月、12月初进行，由各部门负责组织进行。综合评估分自评和主管评价，先由中层管理人员进行自评再交直接上级主管评价。自评与主管评价所占的权重比为30和70。并将评估表及汇总结果报送人力资源部。全年综合评估的结
