以客户需求为导向的工作流程优化

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1、Enterprise Management 企 业管理 以客户需求为 导向的工作流程优化 一、企业概况济南济锅炉 南锅炉集团有限公司（以 下简称：济锅）始建于 1954 年，是中国九大 A 级 电站锅炉制造企业之一， 山东省锅炉行业的排头兵， 中国机械工业企业 500 强 之一。总资产 20 亿元， 现有员工 2000 人。回首 近些年的快速发展历程， 济锅经历了连续的变革和 无数次外部严峻形势的考 验，但在济锅上下齐心、 奋发努力下，通过实施“两 本”管理创新，企业经受住 了考验，实现了超常规快 速发展，产品大型化连跨 10 万、15 万和 20 万三个 台阶，制造连上高压、超 高压两个等级

2、，研发连占 化石能源和新能源两个优 势，快速成长为济南市工 业战线上的一颗璀璨的明 星。济锅以“满足用户需求” 为天职；以“创驰名品牌、建百年企业”为奋斗目标；“以用户为中心 ”作为企业文化的内涵；全方位提高11企业核心竞争力，实现持 续、快速、健康发展。 2006 年 12 月 9 日，济南 市国资委和山东鲁能集团 正式签署了济锅国有股权 转让协议，结束了济锅 52 年的国企历史， ；次年 6月，济锅又转嫁龙基电力（现国能电力）集团有限 公司，实现二次改制。二、实施业务流程管理的 工作背景 “十一五”期间按 照济南市 “靓女先嫁 ”的安 排，济锅实现了向非公经 济体制的转变。此后的几 年，恰

3、逢中国经济进入新 世纪以来最为困难、步履 维艰的几年，受国企改制 和国际金融危机、欧债危 机的联合、交替冲击，企 业经营形势异常严峻，要 同时应对世界经济持续低 迷、国内经济增长放缓、 内部职工情绪波动、产品 市场持续滑坡、原材料价格跌宕起伏等诸方面共同 作用下的复杂局面。再加 上国家对低碳经济、节能 减排的日趋重视，“上大压 小”、“严格审批 ”、“抑制 产能过剩”、“减碳”等宏观 对于锅炉制造企业来说无疑是筑起制约行业发展的 障。电站锅炉市场需求一 度进入可看不透、 起伏 动荡的新阶段，订单减少， 任务不足、产能过剩、人一道新的、难以逾越的屏心波动，济锅面临发展困 境。 正是在这种背景下，

4、 济锅领导班子审时度势， 充分认识到济锅多年受传 统管理思想的束缚和人员 组成结构复杂的影响，冷 静分析总结出公司管理中 存在的五个问题：一是部 分干部缺失知识经济时代 所必需的现代化管理思维 和方法；二是系统的企业 管理思路和规划发生动摇 三是，管理工作效果评估 和反馈机制不再牢固；四 是管理型人才、管理潜能 未能充分激发；五是“引进 来，走出去”的管理意识不 够浓厚，企业管理活力和 动力不足。这些问题日积 月累，逐渐暴露出了管理 基础薄弱，应变性差；各 个经营环节节点不清晰， 统筹控制性差；“以满足用 户需求为己任”的企业核心 价值观未能切实落实到位 在这种情况下，决策层开 始主动思考，实

5、施 有针 对性的、扎实有效的管理变革。 三、主要思路和 理论基础 在这样的背景和 内外部形势交替变化的叠 加作用下，企业经营决策 层明确提出要以满足用户 需求为宗旨，以业务流程 改进为手段，贯彻“管理重 心下移”的工作方针，提高 工作效率、提高执行力， 实现企业可持续发 案 222 例集 2012Enterprise Management 企业管理 展。在决策层总体工作思路 的指引下，实施业务流程管理和优化成为这场变革的首要任务， 而与客户直接相关 的工作流程又很快被管理层确定为整个业务 流程管理的突破口。 所谓工作（业务）流程是指企业内部或与 外部发生的某项业务从起始到完成，由多个人员、多个

6、岗位、 经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。简单地讲， 工作流程就是一组管理输入转化为管理输出的过程。工作流程 是工作效率的源泉，管理学界认为：流程决定效率，流程影响 效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展， 从而保证企业的高效运转；相反地，工作流程不顺畅则会问题 频出，出现部门间、人员间职责不清、相互推诿等现象，从而 造成资源的浪费和效率的低下。当然，企业并不是没有工作流 程，但是随着时间的推移和外部环境的不断变化，流程与流程 之间会割裂、流程管理与企业实际运作会脱节。而从企业执 行 力的角度来看，流程是构成企业执行力的主动力，决定了企业 执行力的最高水平。 有个老故事

7、：节日到了，一个贫穷母亲只 能给她两个儿子一块小小的面饼作为晚餐，可是两个不懂事的 儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一 个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。最后的有效解决方 案是这样：母亲制定了“平分面饼”制度，并制定了“老大切饼， 老二先挑”的流程，结果可想而知。这个故事很好的说明了有效 流程的重要性。好的工作流程不仅能够确保很好完成一项工作， 而且还能够实现工作的不断的改进和提升。德国的流程管理大 师 August-Wilhelm Scheer 教授将工作流程管理定义成一个持续 改进的闭环管理工作：它从流程的战略出发，对流程进行设计 和优化，落实到日常的执行中，然后通

8、过对流程的监控重新调 整流程战略，从细节规范和和管理中，寻找发展机遇，发展支 撑和突破点，或再次对流程进行设计和优化，并要求长久地持续这样一个循环。在整个循环的过程中，从始至终贯穿着业务 流程的变革管理和持续改进的思想。流程管理决定了企业的管 理质量，是企业经营管理的核心工作，战略决定流程和流程决 定组织，这是当前国际上讨论企业执行力和工作流程管理的主 旋律，但有一点毋庸置疑：不断规范和优化流程是 企业迈向成 功的关键！ 四、具体做法 流程的质量和效率决定了经营管理 的效率和最终产品和服务的质量，流程决定了企业的任务处理 方式和业务运营方式，决定了企业创造价值的方式，也限定了 企业在市场竞争中

9、所能够创造的价值的上限和企业获利空间的 上限。对济锅而言，无论是经济危机还是宏观调控的影响，归 根结底还是市场需求滑坡、产品价格下滑和效益流失的问题， 而这些问题又会集中反映在企业与客户的关系处理上。 “以客户 为中心”和“以用户需求为导向”一直是济锅企业文化的核心思想 尤其在严峻的外部市场形势下，企业不但要研发用户需求的产 品，还要此为基点在内部流程优化上下功夫。因此，一段时间 以来济锅围绕用户不同阶段的需求变化，按照“科学定位，分类 指导，积极推进，持续改善”的工作方法，制订了先头后尾、先 因后果、先入后出、先外后内的三步 走实施战略。 第一步， 对营销工作流程进行优化，抓龙头、揽用户、稳

10、市场、树诚信； 第二步，对成品入库发运流程进行优化，抓龙尾、促安装、保 回款、强素质； 第三步，对售后服务工作流程进行优化，抓 服务、保质量、为运行、塑形象； 济锅每一次的工作流程优化， 都会形成三个板块，一是文字表述的新流程规范，二是直观清 晰的流程控制 图，三是相应的流程管理考核实施细则。下面简 要阐述济锅各阶段流程优化的具体做法。 （一）营销流程优 化 下图为济锅优化形成的营销业务流程控制图： 223 案例集 2012Enterprise Management企业管理从上图中我们可以看到，济锅的营销业务流程有两个突出的特点，一是环节细致具 体，环环相扣；二是节点清晰明确，记录齐全。这两点

11、也正是 企业应对经济危机和外部市场日趋变化的着力点。为什么要这 样呢？严峻的外部市场竞争中，最关键的就是信息源，信息决 定营销工作的成败得失，没有信息订单就无从谈起。因此，济 锅在对营销流程优化过程中，从控制环节上又突出了 “延伸、严 密、激励”三个特性。所谓延伸，就是从合同、订单向上延伸， 对订货信息的收集、获取和跟踪进行控制；所谓严密，就在合 同履行过程中围绕全过程服 224 案例集 2012Enterprise Management 企业管理 务和保证回款细化工作节点保证无漏点；所谓激励，就是在对销售部门的考核过程中，由 过去的上层施压、以罚为主，转变为以引导激励为主，现在营 销人员每搜

12、集到一条真实的订货信息就能获得一定数额的奖金， 而这些在以前都是企业的薄弱环节。此外，公司还相继出台了 营销管理工作规范、对外接待工作规范等配套文件。工 作流程就是游戏规则、就是对与错标准。业务流程优化后，企 业不但实现了对流程的有效控制，确保了执行力，而且让公司 不同层面及时获取大量有用的信息，得以提前研究经营策略， 内部调控，从而提高了中标率，提高了订单质量，有效的减少 了成品积压、资金占用，维护了企业预期效益，帮助企业在应 对金融危机影响、降低企业经营风险方面取得成效。通过流程 的优化，企业近年确保了订单数量和单价的有序提升，特别是 眼下整个经济形势都不好，锅炉市场需求下滑，但我们仍实现

13、 了产品单价的持续提高，稳固有效营销流 程未企业抵御危机和 困难提供了坚实的保障。 （二）成品发运流程优化 抓好销售 龙头，企业订单增加、生产任务饱满了，按期交货的问题就自 然呈现出来。由于锅炉产品具有周期长、部件多、散装发货、 现场安装等特性。因此，发货的时间、顺序和节奏直接决定着 用户安装的进度和质量。为此，我们对营销工作流程优化后， 紧接着把目标转向了用户关心的下一个热点 成品发运环节 成品发运是联系公司内外的一个枢纽，是济锅与客户之间的一 个桥梁，是对公司内技术生产质量控制外协外购内部管 理等诸多环节的一个工作成果检验，具有提纲挈领的作用。只 有抓好成品发运，才能做到内外协调、步调一致

14、、目标统一， 才能提升整体管理水平，才能更好地服务用户，提高用户满意 度。牵牛就要牵牛鼻子，所以成品发运环节成为济锅流程优化 的第二步。济锅此次对成品发运工作流程的优化功效突出体现 在：做到了 以点带线、以线带面，实现全局工作的有效监控和改进。参看下面成品发运流程图： 225 案例集 2012Enterprise Management 企业管理 通过对成品发运流程管 理的优化，最为突出的作用就是在与客户之间真正架起一座坚 实的桥梁。高层的管理目标最终要通过低层的业务活动来实现， 当低层的管理解决不了实际问题时，就需要引入管理干预，例 如当组织发货时的部件不全，就需要生产管理部门及时协调采 购、

15、生产进度进行计划调控。这样低层的数据为高层的管理决 策提供依据、实现了对战略、策略执行力的有效控制，同时通 过高层的疏导为中、低层的工作扫除障碍，理顺了管理的通道， 使问题反馈更及时、处理更高效，这一点对企业应对复杂多变 的经济环境至关重要。 （三）售后服务流程优化 随着经济全 球化趋势的日渐明显，市场竞争的热度有增无减， “顾客至上 ” 已经从口号转变为企业实际操作的根本准则。在这种情况下， 怎样才能更好更快地满足顾客个性化需求的不断变化，成为企 业思考的核心问题。特别是经济危机时期，满足用户需求、巩 固好市场，显得更为重要。正是在这种情况下，济锅在完成了 上述两个工作流程的优化后，就展开了

16、对售后服务工作流程的 完善和优化。下图为企业优化后的售后服务流程： 226 案例集 2012Enterprise Management 企业管理 针对企业售后服务工作存 在的不足之处，济锅重点完善了用户服务档案建立的流程，完 善了服务跟踪的流程，包括更细化的安装前服务、调试阶段服 务、试运行服务、质保期内服务和超质保期服务等各个阶段。 当然济锅在对售后服务工作流程优化同时，更重要的是对售后 服务人员的配置和管理进行了规范。首先企业为售后服务部门 设立专门的信息管理员，有效处理每个售后服务人员反馈的信 息和管理他们的工作绩效的作用；其次，在业务处理上，将驻 外服务人员和内部协调人员的职能进行了界定，内部协调人员 还根据技术问题、厂内生产问题和扩散联营问题进行了专项职 能分工；再次，工作流程更加注重前瞻性的考虑，设立的售后 服务工作与质保金回收的联动控制机制，使售后服务工作开展 更系统、效益目标更明确；最后，在考核激励上，将售后服务 人员的原来的