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1、日本7-11便利店信息系统启示录（一）作为世界上最成功之便利店，日本7-11正日渐成为中国便利店行业的学习样板。每年，中国许多的便利店都会派出高层干部专程去日本考察，而对于它的研究成果也可谓丰富多彩。然而，作为7-11成功秘诀之一的信息技术，却始终未见有进一步的研究报告。这是由于信息系统不仅存在于门店中，也存在于公司总部。除了内部的高层管理人员，就算是经理级员工也难以窥视全貌，更别指望走马观花式的考察，可以探究出7-11信息系统的奥秘。事实上，7-11经营模式的成功，其信息系统的确功不可没。每年约12亿人民币的IT投资，能给公司带来远不小于其价格的回报。据说，它的信息系统曾被誉为世界上第二复杂
2、的系统，仅次于美国太空总署之系统。那么这套系统究竟是如何支撑起7-11庞大的运营和发展？更进一层，7-11公司又从这套系统中得到哪些回报？这是中国零售业IT人士非常关怀的话题。得益于和这套系统的创立者和掌舵人共同工作过的一段经历，笔者试图以自己的视角，结合已经公开的资料，尽量向人们展示出该系统的魅力，希冀得到人们的共鸣和思考。碓井诚先生经历为了描述清晰，不得不先简介一下该系统的创立者和其后25年的掌舵人碓井诚先生。1978年，年轻的碓井诚先生进入7-11公司信息部工作，当时的7-11虽仅有500家店的规模，但凭借着当时的“IT工具”（计算尺、手摇式计算器），已经不能满足管理需求。由于便利店属于
3、新业态，没有任何现成经验可以借鉴，不得已，只能自己边摸索边开发。没想到正是凭借着这种创新精神，碓井先生在25年中，先后5次设计开发了新系统。这其中，她首创了许多IT新应用。时至如今，便利店行业仍蒙泽于其中的某些IT技术。故意思的是，碓井先生虽然始终从事信息工作，可是她并不觉得自己是个技术人员，相反她始终以一种经营管理者而自豪。在美国7-11发生经营危机时，日本7-11并没有派出经营管理人员相助，而是派出碓井诚这位信息部长去了美国。通过她超强的经营管理能力和系统措施，奇迹般的挽救了美国7-11。其后，碓井先生又被派往执行创立夏威夷7-11分公司、提高台湾7-11经营能力、创立北京7-11等一系列
4、工作。由于碓井先生在公司管理方面做出的巨大奉献，荣获了美国哈佛大学迈克波特专家设立的波特奖，其案例亦被麻省理工学院MBA课程收录。后，碓井先生就任日本将来系统征询公司副总裁，并常年奔波于中日之间，为中国的零售行业发展尽心竭力。系统升级和业务升级的关系新IT经营论7-11历史上共有过5次信息系统升级，“巧合”的是，每次系统升级都随着7-11业务的大规模变化。系统和业务两者之间形成一种微妙的相生相伴关系，换句话说，也可以觉得两者高度关联。而高度关联的事物之间，往往存在着因果关系。那么这两者孰为因果呢？一般的，也许人们都会觉得固然是业务升级为因，系统升级为果。毕竟，当业务发生大规模变化的时候，原有的
5、信息系统不再适合新的业务需求，自然也要变化了。按照这种思维方式，当公司发现信息系统不能满足需求的时候，才会想起对信息系统进行改造。而当信息部门的经理接到需要变化的命令时，才会着手寻找合适的硬件厂家和软件厂家。从笔者接触面来看，目前有这种想法和上述做法的公司不在少数。可是碓井先生却另有见解。大概在90年代初，通过前3次的系统升级，她就感觉到这种业务升级为驱动力带动信息系统升级的做法只能算做较优，而不能算做最优。为此她提出了新IT经营论，在论文的开始，明确提出业务、信息系统和IT技术三者互为因果思维新模式。请注意“系统”和“IT”两个概念的区别，如果将IT比方为原材料，那么系统则可以理解为生产工艺
6、。图1）较优的业务驱动系统、系统驱动IT模式图IT业务系统 理解系统化在业务活动中的重要性。 形成了业务指挥系统、系统指挥IT的一般性流程观念。 没有充足的感受到IT的变化给业务和社会带来的影响。图2）最优的业务、系统、IT同步思考互为因果模式图 注重IT予以业务和社会的影响。 将3者联系起来思考并在战略层面上予以灵活应用。 结识到3者结合的最优化和相乘效果。IT业务系统对于行业领头羊的7-11来说，没有任何现成的经验可供其借鉴。因此，它不得不冒很高的风险去发明新的IT技术以扩展经营并维持其领导地位。例如，它在日本率先使用POS机收银、率先使用电子标签拣货系统、使用卫星传播数据、发明了商用GO
7、T和PDA等。幸运的是，7-11的高层，特别是铃木敏文董事长对于新技术具有很强的接受性，可以大胆的放手由碓井先生负责新技术的引入，起到了发明有利环境的作用。而碓井先生并不只是接到铃木敏文的具体筹划才去寻找合适技术，而是积极的思考挖掘何种新技术、能使公司产生新的业务模式。她的这种思维，使业务、系统和IT产生了相乘效应。举个例子来说，当卫星技术成熟时，碓井先生敏锐的感觉到，如果采用卫星通讯，数据传播能力将比此前的电话网络呈几何级增长。那么这种增长对于7-11而言，会带来什么益处？当时诸多人觉得，目前的通讯能力已经足够，使用卫星通讯成本高昂，并且不会变化什么经营模式。但是碓井先生提出，运用卫星通讯的
8、传播能力，可向各大门店传播针对商品的多媒体信息。这样门店的营业员可以非常直观的理解商品的长处在哪，有的放矢的向顾客推荐。而老式做法，是由巡店员向营业员解说商品的长处，信息丢失和失真非常严重。实践证明，碓井先生的这种天才般的想象力协助7-11提高了一大截经营能力。正由于7-11具有这种强烈的创新精神，保证了其领导地位始终不为同行所超越，甚至与它的距离越来越远。日本各便利店营业额和税前收益率如下图。由此可见，7-11遥遥领先于行业内其她公司，而其毛利率水平也惊人的达到了7%以上，超过行业平均水平一倍以上。这种优势也只能阐明一种状况，就是竞争对手还远远模仿不了7-11的经营模式。俗话说，画虎画皮难画
9、骨。从表面上，7-11很容易被模仿，而其背后的经营思想，却是永不为对手所知。当铃木敏文写完零售圣经的时候，也许她的脑海里已有了新的经营措施。因此当我们去研究7-11之时，一定要注意学习其背后的措施论。而碓井先生的新IT经营论，值得国内的零售业界深思。一味追随领先者的做法，只能获得行业平均利润。碓井先生如是说。系统化的手法9-STEP如果把经营商业比方为下棋，那么7-11董事长铃木敏文绝对可以称为棋感超强的选手。通读零售圣经若干遍，笔者找不到有任何数理推论的地方，有的只是其用生活化的语言描述商业经验，让一般人都能彻底理解。始终以来，铃木敏文以她超人般的商业直觉始终较好的把握住7-11这艘巨舰的航
10、行方向。形成鲜明对比的是，碓井先生却是一种靠严密计算和逻辑取胜的棋手。同样的落子点，铃木敏文依托直觉，而碓井则不得不反复验证铃木敏文这种布局的对的性。这是她所从事信息工作的特点所决定，信息技术的特点在于容不得半点差错，毕竟，电脑只能解决逻辑问题。为了保障信息系统的实行可以达到预期目的，碓井先生发明出系统化的9-STEP手法。见下图。需要注意的是，该措施并不仅仅在7-11内部改革时使用过多次，在碓井先生给其她日本零售业界公司征询的时候，也遵循这套逻辑相对严密的措施论。从笔者接触过的其她软件公司和征询公司实行措施论来看，感觉这是一种非常优秀、别具特色的措施论。在信息系统实行之前，公司高层必须就零售
11、公司外部环境进行严密分析（STEP0）。涉及零售业环境变化、客户需求变化、不同同业对于零售业的冲击、以及本公司的5力分析。相信这些工作每个零售公司都曾经做过，但能把她们与信息系统实行结合的公司少之又少。由于，一般的公司，负责信息化的信息经理们主线没有资格参与高层讨论，更不也许就这些务虚讨论提供建议。还是回到新IT经营论的观点，将业务、信息、IT结合思考的模式。如果信息经理没有资格和高层讨论战略问题，则证明该公司仍然没有达到完美发挥IT优势的限度。反观7-11的做法，碓井先生从90年代起就始终担任公司董事直至常任董事，常常就公司战略问题刊登意见。接下来的差距分析（STEP5）也体现了新IT经营论
12、的思维模式。要得到差距，则必须先将抱负状态和现实状态作对比。为此在第一步和第二环节中，先要仔细描绘公司的将来业务模式、信息系统模式和所需采用的IT技术（抱负状态）。随后的环节三和四中，则将目前业务模式、信息系统模式和IT技术陈列展示（现实状态）。两厢对比，很自然的就能明确公司要达到抱负状态的差距在哪里。反观国内，公司在规划信息系统之时，对将来系统憧憬有加，而对现状则几近视而不见的地步。这样做的成果，将无法得到自己的差距分析。更进一步分析，不懂得自己的缺陷，就无法得知将有限的资源如何合理分派。最后只有两个选择，一是平均分派，二是漏掉某些改革内容，将资源过渡分派给局部改革内容。做个比方，学生在准备
13、高考的时候，如果她非常清晰自己数学是强项而英语是弱项，那么她可以多分派时间和精力在补习英语上，如此才干在考试中考取最大限度的分数。至于第六步到第九步，则是常用的系统实行措施论。可惜在国内公司实行信息系统的实践中，仍有许多公司做的不够尽善尽美。特别是业务流程定义，基本没有规划到4级具体流程图的地步。因素无她，盖因没有想好业务模式究竟如何发展，又怎么能将具体流程图画出。也许有些管理人员不服气，说就算有具体流程，系统也无法做到。常举的一种例子就是超市生鲜部门的产品损耗考核。她们但愿系统能懂得鱼是被提成了鱼头、鱼身、鱼尾等部分，通过记录各部分卖出去多少，来测算鱼的损耗有多少。可是她们考察了许多系统，并
14、没有发现存在着管到如此细致的系统。于是她们大呼，非战之罪，乃武器不称手也。类似的困惑在零售业界非常普遍。事实上，系统不是不能管到如此细致。只是管到太细致，成本会大幅飙升。且具体分解一下管理环节来看。一方面，系统里要设定“鱼”的切割方式，并且一旦设定，在真正切割时就必须按照系统设定来操作，这堵死了灵活经营的道路。另一方面，在员工切割鱼的时候，每切好一条鱼，就必须往电脑里输入切好的数据，这样电脑才干“懂得”鱼被切割好了。这样既加大工作量，又耽误了切割鱼的工作，真是得不偿失。最后，在发售鱼的“零配件”时，收银员还必须分清这是鱼的哪一种“零部件”，一旦输错，则考核数据将完全核对不准。而聪颖的零售商，在
15、这种可切割商品上，系统只规定管到进销存即可。通过监控进和出的比例，就可以得到损耗率，效果又好又省力。因此，系统不是管得越细致越抱负，其中尺度，还需要以高超的哲学思想把握。而具体流程图亦是如此，细致到何种限度，同样需以经验来权衡。碓井先生在这一点上明确提出，在门店终端，要采用系统和人脑的结合，是最佳的信息系统模式，任何追求过度自动化的行为都是不明智的。通过对新IT经营论和9STEP实行措施论的学习，可以发现它完全是领导型公司的做法。那么在中国，有无真正的领导型零售公司呢？这些措施适合不适合本土公司？如果不适合，又该寻找什么样的措施论呢？很遗憾的是，笔者并没有接触到国内具有领导型气质的公司，强大如百联集团在经营模式上亦是模仿为主，且模仿对象不止一家。殊不知，世界上数得出的几大零售商无一不具有自己独特的战略和经营手法，如果不是去糟粕存精髓，只能是徒劳的“折腾”自己，导致公司战略的混乱和断层。铃木敏文自豪于7-11独创了便利店的经营模式，并以不断创新为追求目的。中国的公司，何时可以有这样的勇气跨出这一步呢？日本7-11便利店信息系统启示录（二）7-11价值链的形成迈克尔波特专家觉得，公司的活动可分为基本活动和支持性活动。基本活动发明外部价值，是波及产品的物质发明及其销售、转移买方和售后服务的多种活动。支持性活动发明内部价值，是辅助基本活
