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1、关于参加北京 * 管理绩效培训的学习 体会2015 年 6 月 25 日我和两位同事在西安参加了北京 *管理公司的绩效管理培训，主题为“全面绩效管理推动企业转型升级” ，主讲导师* 讲的非常透彻，也给我了很大的启示。通过对绩效的重新理解，再次开拓了视界，从事务层面更加准确地把握住绩效考核、绩效管理的内容及实质效果，通过绩效管理无缝连接战略与运营，使组织目标和个人目标同步一致，发挥最大效能。我们经常看到，企业在展开绩效管理时往往得非所愿，经常出现企业目标和各级部门的考核与日常工作严重脱节，员工不管干好干坏都可“高枕无忧，旱涝保收” ，或者绩效考核沦为“造表运动” ， “做与不做一个样，考与不考也
2、一个样” ，如何才能规避这些问题，从管理角度把企业指标分解到各级部门，各级部门再分解到各级岗位，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的效果，同时能有效激励员工，保障企业效益与员工利益同步一致，所以需要一套科学合理、实战落地的绩效管理体系，推动企业升级转型，做到精细化管理。一、 解析绩效考核与绩效管理1、管理从哪里开始管理大师德鲁克在著名管理的实践中最先提由“目标管理”的概念，其后他又提由“目标管理和自我 控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标， 而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；所以“企 业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽略；管
3、理者应该 通过目标对下级进行有效分解，转变成各个部门以及个 人的分目标。目标管理落地的七要素：企业经营的直接目的和结果是利润，为股东创造价 值，追求利润最大化。企业的竞争是人材竞争、品牌竞 争和管理精细化竞争。在现代企业管理当中，企业管理的核心是目标（战略）管理，目标管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。2、什么是绩效考核简而言之，绩效就是工作目标的结果，管理就是要每个员工在工作的时间中都要产生工作价值。绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效
4、考核是企业绩效管理中的一个环节，是绩效管理过程中的一种手段。绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的 PDCA循环过程，绩效考核本质上是一种过程管理。3、绩效管理的本质绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。4、绩效管理的八步骤、绩效考核指标设计1、KPI指标设计KPI （ Key Performance Indicators关键绩效指标）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果 的体现，是可以用量化数据表现由来的。1.1 企业关
5、键绩效指标（KPI）体系建立三步骤1.2 企业级 KPI建立的二个方法方法一：七个业务重点领域方法二：平衡计分法七个业务重点领域业 务 重 占 八、技木创新市场领先产品质量人员配备客户服务利润增长信息技木企业级KPI1 .匕巾场战略 的致性2 .核心技术1 .市场 份额2 .销售 网 络有效 性3 .企业 品牌1 .质量2 .成本3 .交货1 .员工素质2 .员工满息3 .人力资源系统1 .响应2 .及时性3 .服务质量1 .短期资产2 .长期资产3 .利润1 .集成性2 .信息提 供及时性3 .内部客户满意 度平衡计分卡（BS。：是哈佛大学财会学教授罗伯特卡 普兰与复兴发难公司总裁戴维诺顿在
6、积累了大量实践经验 的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡积分卡观念主 要以平衡为诉求，需找企业短期与长期目标、财务与非财务 之量度间、落后与领先之衡量指标问、以及企业内部与外部 绩效构面间之平衡状态。1.3企业七个领域与BSC指标对位表企业七个领域指标举例平衡记分卡技术创新新产品立项数、专利数目新产品销售额内部营运市场领先市场占有量、关键销商数目、关键终端客户数客户产品品质产品合格率、单品成半降低率、加工生产损耗率、如期交货率内部营运人员配备核心人才率、员工满意率、中级人才占比、核心员工流失率学习与成长客户服务客户满意度、客户投诉次数、客户投诉处理满意度客户利润增长营业收入达成率、利润率、
7、净资产收益率、投资收益率财务信息技术ERPW盖率、数据提供及时性学习与成长1.4 KPI指标分解法2、GS指标设计GS是Goal setting 的的简称，中文是指工作目标， 指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作， 难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相 对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务 完成情况的考核办法。GS来源一：为了完成 KPI所要采取的重要策略之行 动计划。GS来源二：项目任务：对部门有重大意义的管理创 新工作或上级交办的重要任务。GS 来源三：员工岗位职责规定的难以量化的重要工 作。2.1 GS 衡量的四个维度举例GS维度举例招数开发渠道的数量
8、：每少1个渠道扣20分聘量渠时完成时间：每超1天扣10分道间开质招聘渠道指标（有效简历数量+录用员工数量+单个有效简发量历成本），母低标准指数1个单位扣5分成预算控制：每超10额算扣10分本2.2 绩效（KPI+G0考核表示例考核项目权 重目标值（GS为具体 要求）评分标准结果得分KPI1.人员招聘到位 及时率20%90%完成目标值得满分，低于50% 0 分，50%-90叱间线性得分。2.适用留任率20%80%3.人均招聘成本300 元/人GS1.招聘渠道开发2. 20日建立人才库管理模式加/减 分项2.3 目标值制定的方法3、KCI ( Key Competency Indications
9、)关键素质指标3.1 能力素质(competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现由来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“才能”等。3.2 KCI考核常见的问题：指标范围宽泛，导致无法引导行为照搬其他企业态度考核，与自身企业现况不符主管没有向员工解释 KCI指标考核的目的和行为的内涵 KCI如何在激励与晋升方面发挥作用3.3个人能力评估结果是晋升评鉴的关键KPI（ 业绩）KCI
10、（素质）未达标达标超标未达标辞退/降职/降级（淘汰之人，红牌）留用/不加薪（可用之人）留用/不加薪（可用之人）达标留用/不加薪（问题之人，黄牌）可晋升/加薪3个单位（可器重之才）可晋升/加薪4个单位（明日之星）超标留用/不加薪（问题之人，观察）可晋升/加薪5个单位（可器重之才）可晋升/加薪8个单位（超级明星）三、考核与激励机制1 、激励方式核心人才正向激励体系，11液汨度假计划家Igl福利与lall 1外出塔lilll计刽alnlSB核心人才负向财正式注励计知非正式激越计划特地激断卜划2、绩效奖算法相乘法：公司系数*个人系数*奖金基数相加法：（单位系数*30%#人系数*70%） *奖金基数最后通过以上学习，在执行绩效管理的过程中，要时时 牢记考核的目标，不要为了考核而考核，要确保制度的执行 到位，同时应该把绩效考核贯穿到企业的文化当中去，通过 文化与制度的双重力量，不断减少“人垢”，才能不断提升企业团队的战斗力。2015-7-3
