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1、关于供应链管理的问题探究一、供应链管理的有关理论学问 “供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。（一）供应链管理的定义所谓供应链管理，就是指在满意肯定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。首先，供应链管理把产品在满意客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，事实
2、上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简洁地使某个供应链成员的运输成本达到最小或削减库存，而在于通过采纳系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来绽开的，因此它包括企业很多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显
3、著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是特别困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量选购，而交货期可以敏捷变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商情愿实施长期生产运转，但它们必需顾及顾客的需求及其变更并作出主动响应，这就要求制造商敏捷地选择选购策略。因此，供应商的目标与制造商追求敏捷性的目标之间就不行避开地存在冲突。 其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变更。事实上，不仅顾客需求和供应商实力随时间而变更，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变更。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更
4、大的压力来生产更多品种更具特性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。（二）供应链管理的特点供应链管理产生于20世纪90年头的欧美国家，它是物流管理逐步发展的产物，但与物流管理有很大的不同。供应链管理的最大特点是：一是将供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由选购、制造、分销、与销售等到构成的一些分别的功能块；二是要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策，“供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标，坚持这上点具有战略意义，因为它对整个供应链的成本及供应链的市场份额有重大影响；三是供应链管理对库存有不同的看法，从角度来看，库存不肯定是必需的它只是起平衡作用的最终的工具；四是供应链管理要求采纳
5、系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。为了确保达成共同目标，高层管理部门实行肯定方法消退供应链内各部门之间的目标冲突是特别重要的。（三）供应链管理的意义1、加速现代生产方式的产生和发展供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的选购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式连接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。 2、变更现代社会竞争的方式在传统
6、的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降, 更有甚者, 导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争, 往往以降价为主要手段。现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟,社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度, 是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。3、导致企业机构和供应链的重构供应链的管理不仅是技术和管理方法, 还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理, 在企业内部要
7、进行业务流程的重构, 企业组织机构的重构。在重构中, 要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式, 以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构, 选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术, 并对风险和利益进行合理的担当。二、供应链管理的发呈现状当今大企业实施供应链管理之所以处于“初、低、差”的状态，在于以下问题阻碍了供应链管理的顺当实施。 （一）观念陈旧，困扰企业实施供应链管理 现阶段，很多企业只注意从供应企业利润的两大源泉（即节约资源、提高劳动生产率）方面下功夫，而不明白合理、高效的物流能够促使企业的整个生产和流通结构不断协调与完善，从而给企业带来巨大的利润，因而也就没
8、有确立起物流是企业利润第三源泉的新利润观。正是由于这个缘由，即使有部分企业起先或逐步重视供应链管理，但很少有企业将供应链管理上升到企业战略的高度，也没有将物流看成是优化生产过程、强化市场经营的关键，反而将物流活动置于附属地位，如大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、选购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，对物流活动没有进行系统规划和统一运作与管理。到目前为止，我国很多企业还停留在传统的管理思维中，还没有摆脱“小而全、大而全”自我封闭的困扰，更没有真正相识到随着竞争的加剧，市场机会变动频繁，所需资源组合不一，单个企业的资源难以快速和许久地形成竞争优势。陈旧的利润观和传统管理思维，困扰了企业实施供应
9、链管理。 （二）企业组织结构不合理，无法适应供应链管理的要求 目前，绝大多数企业的组织结构都是依据不同的职能工作划分权利和责任的，传统上执行同一项工作的全部人员会集中成为一个职能部门。各职能部门通常会按分工考虑如何获得本部门的职能优势，很少充分考虑其它职能部门的工作状况，考虑关联企业的状况则更少甚至不予考虑。这样的企业组织结构，必定使企业在实施供应链管理时遇到以下问题：一是技术问题。主要是企业内部整合的技术问题和供应链整合的技术问题。从企业内部整合的技术角度来看，目前，很多企业的各个子系统仍旧各自为政，很多工作交叉作业，造成不必要的奢侈，这种状态根本就不适应供应链管理的要求。从供应链整合的技术
10、角度来看，供应链系统从生产、安排、销售到用户都不是孤立的行为，而是一环扣一环，相互制约，相辅相成的，各环节协调一样，才能取得最大经济效益和社会效益。而我国很多企业还没有驾驭这种整合技术，当然谈不上实施具备足够敏捷性与可变性的供应链管理。二是合作问题。主要是合作伙伴相互不信任问题和企业文化相互冲突问题。在合作伙伴相互不信任问题上，主要表现是具有不同经济利益的实体（即供应链节点企业）经常因相互间存在的利益冲突，产生彼此间对抗的行为，从而使供应链中的各项活动无法实行有效的整合和协调；在企业文化相互冲突问题上，主要表现在跨文化的背景下，各节点企业的文化、组织的环境及管理的风格和技巧，对供应链管理的实施
11、造成肯定的障碍。以上问题得不到解决，就无法实施真正意义上的供应链管理。 （三）企业间缺乏信息共享，阻碍企业实施供应链管理 调查数据显示，虽然全球有30%的企业有支配地对信息系统进行投资，但信息技术水平仍旧落后，很多企业缺乏现代化的物流设施、设备，使得GPS全球定位系统、电子数据交换、自动化仓储系统、计算机协助运输线路设计和车辆配载等现代科技手段都得不到充分应用。即使有部分企业已经建立起公司的互联网站和管理信息系统，也普遍没有很好地整合信息流，信息严峻不透亮，企业之间很难实现实时、无缝的信息共享。另外，目前企业在供应链管理中仍缺乏对EDI、个人电脑、人工智能专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息
12、技术的应用，企业的商品信息标准化工作也相当滞后。即使很多部门、企业建立起自己的商品信息库，但数据库字段、类型和长度都不一样，形成了一个个“信息孤岛”，这些不一样的数据就导致信息的交换和共享无法实现。信息不能共享，必定阻碍企业实施供应链管理。企业管理人员认为，没有全面集成信息的实力是实施供应链管理的主要障碍。 （四）物流标准体系不健全，严峻影响供应链管理的高效实施 尽管过去的10年中，在供应链物流标识标准的建立方面取得了肯定的成果，但目前仍存在很多问题。例如，建立了供应链物流标识标准体系,并制定了一些重要的标准,如商品条码、储运单元条码、物流单元条码等，但这些标准的应用推广仍存在严峻的问题，除了
13、商品条码应用较好以外，其它标准的应用并不乐观，储运单元码的应用正确率还不到20%。另外，大多数企业不但其货物运输过程中的基本设备不标准，而且其信息传达也不通畅，与国际上的先进做法差距很大，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘的尺寸、卡车的大小、仓库的货架等，国际上都有统一的标准与要求，而我国企业有的采纳澳大利亚的标准，有的采纳欧美的标准，有的采纳日本的标准，还有采纳自己企业定义的标准。诸多不同标准的应用，使各个环节的运作无法统一，严峻影响了供应链管理的高效实施。据中国物流与选购联合会副会长戴定一介绍,目前各个国家在统一标准、规范信息技术方面还有相当大的难度,特殊是在产品编码方面,既要满意国内统一,还要
14、遵循国际的标准,真正做到全世界范围内的一品一码,并不是很简洁的事。因此，各国企业在标准化建设方面还有待进一步的努力。 （五）缺乏人才，影响了供应链管理思想的传播与发展 供应链管理虽然引入发展中国家只有几年的时间，但企业界对供应链管理的相识比较肤浅，虽然有些企业在某些方面的运作体现了供应链管理的思想，但只停留在表面上的相识，不能从多方面、多层次深刻相识供应链管理。在实践方面，目前仅有一些大型企业尝试供应链管理，绝大多数中小型企业还没有运用供应链管理；同时，无论是教化界还是企业界，都缺乏对供应链管理人才的教化和培育。这样，不仅理论界缺乏供应链管理的探讨人才，而且企业界缺乏懂得供应链管理的企业家和熟
15、识供应链管理理论、方法和手段及诸多技术的综合性人才，这种状况，必定影响供应链管理思想在发展中国家的传播、发展和供应链管理的实施。三、供应链管理中存在的主要问题目前一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。但在详细实施过程中,因为独特的国内经济环境及长期形成的企业内部管理特色及独具匠心的企业文化,导致了一些不同于别国的问题的存在,我对此作一简洁剖析。（一）产品不规范在实施供应链管理的过程中,目的之一
16、就是运用规范化的管理手段,有效协调链上各节点企业行为,整合资源,形成整体优势,而产品的原材料至产成品到最终消费品必定采纳标准化形式则成为供应链管理的必要条件。目前企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题。其中尤其以饮食等行业为甚。（二）各企业间未形成战略伙伴关系供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立,也成为企业实施供应链管理的一大障碍。在以往低层次的竞争当中,企业间形成一种誓不两立,两败俱伤的企业关系。近年来电业的低价竞争便是一例。（三）信息滞后建设物质技术基础设施,是企业实施供应链管理的硬件保证。已有的信息反馈系统不外乎一些财务、统计报表及指标,且偏重于事后分析,反馈不刚好,致使决策失误增多。（四）管理不规范化各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式,企业内部各车间、班组条块分割严峻,利益趋动的短视化行为明显,难以形成强劲的核心竞争力,企业之
