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1、用“薪”情留住好员工在人才流动频繁的今天，为了留住好员工，什么样的 薪酬体系才能让员工满意？是不是用最高的薪酬，就能吸引 最优秀的员工？显而易见，良好的企业和良好的薪酬体系一 定分不开。对企业的每一位员工，尤其是优秀员工来说，如 果有良好的“薪”情，更能激发每个员工的工作热情，从而 使企业保持长久的活力。烟草行业的“薪情”病根我国的烟草企业大多数为国有企业，经历过国家和行业 的历次薪酬制度改革，现在的岗位等级工资制存在已久。在 “不患寡而患不均”的观念影响下，企业依据学历、工龄、 行政职务等确定薪酬，这种分配方式使“按劳分配”成为表 面形式，员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内 部的相
2、对价值，也无法充分调动员工的工作积极性，薪酬激 励效果差。一些企业中技术人员和管理人员的薪酬水平相差比较 大，在工资分配中“承认学历不承认实际能力”的问题处处 存在，这种薪酬错位通常也导致专业技术人才缺乏，而管理 职位挤破头的现象。再者，长期以来沿用企业内部的分配标准，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位的薪酬又低于市场平均价格，对外不具有竞争性，造成企业想淘汰的人淘汰不出去，想留的人留不住，想引进的人才引不进来，企业和职工队伍的优胜劣汰机制及市场选聘机制没有真正建立起来，对企业的发展壮大产生了及为不 利的影响。以“薪情”管理留住优秀员工的原则1. 公平感受原则。公平是薪酬
3、系统的基础，组织成员对 公平的感受内容：把薪酬与外部其他类似组织（岗位）相比 较所产生的感受；将个人薪酬与组织其他类似职位（或类似 工作的人）的薪酬相比较所产生的感受；对本组织薪酬系统 分配机制和人才价值取向的感受；对本组织薪酬制度执行过 程的严格性、公正性和透明性所产生的感受；对最终获得薪 酬多少的感受。在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。 薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创 造性，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置。薪酬系统的效 力取决于系统的激励时间和激励力度。保持薪酬激励的公平 性，激励效力才能更加持久。2. 透明原则。增加企业薪酬体系的透明度。在薪酬体系
4、 的制订、绩效考评和薪酬发放的全过程中都要让员工感受公 平和公正，注意倾听员工对薪酬制度的意见，让员工参与薪 酬体系的制订，在绩效考评与薪酬发放中都要及时与员工沟 通，要把每一次薪酬发放都当作是企业管理者与员工进行对 话、交流的机会，帮助员工制订绩效改进计划，消除员工中 可能存在的抵触心理。3. 企业发展原则。薪酬战略必须服从企业的发展战略。 较低的薪资并不能为企业降低成本，企业应建立具有挑战性 和吸引力的薪酬体系。薪资水平的设计还需与企业的经营目 标相一致，将高风险、 高绩效与高工资、 高收入结合在一起， 既能提高对关键人才的吸引力，推动企业的发展，又能有效 控制企业的薪酬总额。薪酬管理的本
5、质是通过激励员工的工 作积极性，从而提高员工的劳动效率。一个企业的薪酬体系 鼓励实现公平竞争，则这种薪酬体系充满无穷活力。以高效的“薪”情管理留住优秀员工1. 构建竞争力薪酬体制。有竞争力的薪酬，为员工提供 有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全 力，把自己的本领都展现出来，是企业CEO的愿望，支付高薪酬的企业往往能吸引并且留住人才，带来较高的员工满意 度、更好的绩效为企业服务，同时还有较低的离职率。一个 结构合理、 管理良好的绩效给薪制度， 应能留住优秀的员工， 淘汰表现较差的员工。为了保持企业在产业中薪资福利的竞争性，吸引优秀的 人才加盟，人力资源部门的一项重要工作，就是进行
6、薪酬调 查，了解产业形态相近的企业在薪资福利方面的资料，以此 为参数，制定薪资福利政策。除此之外，如有需要，也可以 聘请专业的管理咨询公司做相关的调查，实施个别职位的弹 性调整。2. 重视内在报酬。是不是用最高的薪酬就能吸引最优秀 的员工呢 ?的确有些企业是如此，但却也有一些企业，他们 所支付的薪酬在同业中并不是最高的，却同样可以吸引到最 优秀的员工，比如摩托罗拉、IBM ,这是因为企业经营绩效、 企业文化、企业声誉、员工的发展机会等，往往也都是员工 愿不愿意留下来的一个很重要的条件。事实上，薪酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在 报酬主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会；而内在报酬 则是来
7、自于工作任务本身，如对工作的胜任感、成就感、责 任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 对于知识型员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的 关系。因此，企业可以透过工作制度、员工影响力、人力资 本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作中得到最大的满 足。如此一来，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满 足和提升员工能力，使员工更依赖内在激励，也使企业从仅 靠金钱激励员工，加薪再加薪的难题中解脱出来。3. 以绩效来引导薪酬。按绩效表现来支付薪酬，是有效 薪酬体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，薪 酬不与绩效相结合，往往是薪酬计划失败的重要原因。不少 企业采用了三百六十度绩
8、效考核办法，主管、部属、客户、 跨部门同事、同部门同事互相评估。值得注意的是，做绩效 评估及管理一定要避免考核目标过于单一，比如对销售人员 的评估，如果仅从销售业绩来考核，就是典型的目标设计过 于单一，结果会使销售人员片面追求销售业绩，其他方面都 不顾，反而有害企业的运作。在绩效考核方面，以下几家企业的做法值得借鉴。摩托 罗拉在员工绩效考核上设定的目标，不仅包括财务、客户关 系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括领导能力、策 略计划、客户关注程度、资讯和分析的能力、个人发展过程 管理方法等的考察。思科（Cisco）薪资标准主要跟职位有关， 薪资涨幅根据每个人的能力，绩效佳涨幅大，绩效平平涨幅
9、 小。通用（GE）则是只奖励完成高难度工作的员工，薪酬制度 的关键原则，是要把薪酬与工作表现直接结合，按实际绩效 付酬劳，该公司的准则是“不把薪酬和权力绑在一起” ，如 此一来，即使在职位上没有得到晋升，薪酬等级也可以根据 绩效提升。4. 多多沟通交流。一般来说，员工对薪酬制度的公平性 高度敏感。有些企业为了回避薪酬差距增大所引起的心理压 力，采取了薪酬保密的做法，有的规定员工不得打听别人的 薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚 至宣布一经查实，违反规定者立刻辞退。个人若是把自身收 入做为隐私看待，那是他的权利；但把薪酬保密当做企业的 一项制度规定，就要权衡它的利弊。薪酬保密常
10、会被认为在 搞“黑箱操作” ，很容易诱发员工对薪酬制度是否公平合理 的疑虑。在许多管理制度、薪酬体系完善的企业中，都极力宣扬 薪酬体系的透明度，薪资级别都是公开的，每级的级差也是 公开的。事实证明，这样做并没有产生负面影响，而是有积 极作用，因为员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了 哪些工作，如果我努力，我会成长到哪个级别，享受何等待 遇。5. 让员工参与到薪酬设计中来。如今确有部分企业甚至 让员工参与到薪酬制度的设计当中来；因为他们认为，员工 参与薪酬制度可以增强团队观念。员工如果能参加薪酬设计， 在心理上就会感到自己是整个企业团队的一员，而不是一个 单纯的被管理者，从而增强员工积极参与
11、企业事务的意识， 会努力为企业的发展献策。另外，员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业薪 酬政策和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与 员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充 分暴露出来，使得企业可以针对不足的地方，有的放矢地改 进和完善，构建一个更为全面有效的薪酬系统。在选择员工参与薪酬设计时，要注意不同部门、不同的 背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人 员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后 将员工的各种意见，用图表结合资料的方式连接起来，找出 影响员工工作效率的因素。如果是制度上的障碍，就调整薪 酬结构，如果是人为因素 （例如主管考评不公正等 ），就改善 其他的配套制度，并透过沟通和调查，确定员工能够认同的 合理薪酬构成内容。再结合外部市场的研究，就可以找出和 同类型企业员工薪酬相比，能最大限度满足员工心理需求和 预期的最合理薪酬。总而言之，以人性化的“薪”情，来留住企业内部的优 秀员工、好员工，所谓“德”有所“报” ，好员工们也一定 会发挥所长，尽心尽力为企业这棵常青之树，报以最丰富的 肥料，共同成长、成熟、成功。作者单位：福建龙岩烟草工业有限责任公司）
