中赢建设集团有限公司--员工职业生涯规划管理制度

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1、精品文档中赢建设集团有限公司员工职业规划管理制度（试 行）第一章 总 则第一条 适用范围。本管理制度适用于中赢建设集团有限公司（以下简称公司）全体员工（不含董事长、总裁、总经理。下同）。 第二条 目的。充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源 ,实现公司人力资源需求和员工个人职业需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展 ,最大限度地开发本公司的人才；规划公司员工的职业发展 ,促进员工与公司共同进步。第三条 原则。员工的职业规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 （一）系统化原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业发展规划要贯穿员

2、工的整个职业生涯。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需要进行相应调整。 第四条 主体。职业发展规划主体是员工和公司 ,分别承担个人职业计划和公司职业管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合 ,共同推进职业规划工作。 （一）公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道 ,以使员工了解公司需要什么样的人才 ,公司了解并帮助员工设计职业计划。（二）公司为员工提供多条晋升通道 ,给员工在职业选择上更多的机会。 （三）公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展 ,并辅以技术指导和政策支持。第二章 职业规划系统第五条 公司协助员工进行职业规划。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能

3、力及素质考核、职位晋升标准等。第六条 员工职业规划按自我评价、现实审查、目标设定、行动规划共四个步骤进行：（一）自我评价 1、 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向 ,指导员工思考当前所处职业的位置 ,制定出未来的发展计划 ,评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。2、公司推行自我评价主要采取如下两种方式： （1） 职业兴趣确认：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。（2） 自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作 ,岗位标杆标准、岗位价值倾向测评、文化匹配度、行为面试是员工规划的重要依据。3、 员工与公司的责任（1） 员工的责任：根据自己

4、当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。（2） 公司的责任：提供评价信息 ,判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。（3） 员工晋升遵循主动申请原则。（二）现实审查 1、目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合 ,以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。2、现实审查中信息传递的方式 （1） 由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分 ,与员工进行沟通。（2） 上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论 ,对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。 3. 员工与公司的责任。（1） 员工的责任：确定哪些需

5、求具有开发的现实性。（2） 公司的责任：就绩效考核评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。（3） 员工晋升需符合晋升标准表中标准（如附件六所示） ,是员工晋升的必要条件。（三）目标设定 1、目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。 2、目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论 ,并记录于员工的开发计划中。3、员工与公司的责任。（1） 员工的责任：确定目标和判断目标进展状况。（2） 公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。（四）行动规划 1、目的：帮助员

6、工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业目标。2、行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标 ,可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等方式。3、员工与公司的责任。（1） 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。（2） 公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源 ,其中包括课程、工作机会、工作经验以及关系等。第三章 职业发展通道 第七条 公司鼓励员工专精所长 ,为不同类型人员提供平等、匹配的工作和晋升机会 ,给予员工充分的职业发展空间。 第八条 根据公司各岗位工作性质的不同 ,设立七个职系。即：工程管理职系、市场经营业务职系、专业技术职系、行政职能职

7、系、明星职系、采购职系和财税职系 ,使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业路径。（一） 工程管理职系：适用于企业正式任命的主管及以上的工程管理人员 （二） 市场经营业务职系：适用于市场开发、经营及销售管理岗位等相关体系人员。（三） 专业技术职系：可以适用于无行政职务 ,公司聘用技术职务 ,从事技术研发、技术指导等相关专业的技术专家类人员 。（四） 行政职能职系：适用于人力资源管理、行政管理、后勤管理等相关人员。（五）财务专业职系：适用于从事财税金融相关业务工作的人员。（六）物质采购职系：适用于从事采购及相关业务工作的人员。（七）明星职系：适用于特殊需要、特殊专长的人员 ,称之为明星业务员

8、或明星员工 ,可以无下级。专业技术及明星职系最后晋升的终点为董事会；各职系具体等级设置见中赢建设集团有限公司员工规划通道图（如附件五所示）。 第九条 每一职系对应一种员工职业发展通道 ,随着员工技能与绩效的提升 ,员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。第十条 员工发展通道转换 （一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣 ,员工在不同通道之间有转换机会 ,但必须符合各职系相应职务任职条件 ,经过有关负责人员讨论通过后 ,由人力资源部备案并通知本人。（二）如果员工的岗位发生变动 ,其级别根据新岗位确定 ,其工资待遇、工资级别、晋升评比、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行

9、。第十一条 确定新入职员工级别 公司新入职员工 ,由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级别 ,并报人力资源部审核。试用期满后 ,直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见 ,经讨论决定后 ,人力资源部将讨论结果通知本人。第四章 员工开发措施第十二条 为了帮助员工为未来工作做好准备 ,公司采取各种活动对员工进行开发。第十三条 员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。（一）培训 1、人力资源部每年制定培训计划及科目时 ,考虑从需求出发 ,参考员工能力开发需求表确定培训内容。有关培训方面内容参见公司培训管理制度。

10、2、公司针对不同人员采取不同的教育计划：（1） 新进员工：新员工开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。（2） 管理人员：管理人员开发系列计划。提高管理人员战略性思考能力、领导能力、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。（3） 基层员工：员工开发计划。包括开发职能性专业技术、业务知识 ,为各个专业岗位培养人员；员工职业道德与职业规范、操作规程、业务流程等 ,提高基层员工的整体素质。（二）绩效评价 用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息 ,并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；是绩效考核工作过程中的结果；是挖掘有潜力的员工向更高级职位晋升的依据。 1、绩效评价是衡量员工绩

11、效的过程 ,它既是对员工能力水平的衡量 ,又是对员工的开发过程。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因 ,制定改善绩效的行动计划。对员工提供的绩效反馈 ,就是对员工执行行动计划争取满意结果的监督与协助。2、由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息 ,员工从中获得鲜活的反馈并且根据反馈采取行动；打通员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行客观比较的通道；促使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以公平化、正规化、产生动力源。（三）工作实践 为了解决在工作中遇到的各种关系、问题、需要、任务及

12、其他情况 ,在当前工作中取得成功 ,员工必须学习新的技能 ,获取新的工作经验。 1、公司运用工作实践对员工开发的途径包括：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等。（1） 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。如：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为任务提供新的解决办法途径等。（2） 工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排 ,或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握 ,增强员工对公司中不同职能的理解和认识 ,形成公司内部的联系网络

13、,提高员工解决问题的能力和决策能力 ,显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。（3） 晋升：员工服务一定年限后 ,经考核成绩优异者 ,公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、权利、声誉 ,以激励员工。（4） 降职：采取以下几种情况： a、员工从较高职位向较低职位调整；b、 被调到等级相同但是所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）。（）辞退：辞退标准有五个： a、试用不合格；b、转正后岗位不能胜任 ,经两次以上调岗后仍不合格；c、转正后岗位不能胜任 ,经培训后仍不合格；d、触犯公司规定的严重违反纪律事项；e、触犯国家法律刑律。2、为了保证员

14、工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会接受下来 ,公司将提供以下支持：（1） 为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息 ,以及与新工作相关的其它信息；（2） 为员工提供实地考察新的工作地点的机会 ,向他们提供相关信息 ,使他们参与到工作调动的决策中来； （3） 为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；（4） 帮助员工适应新的工作环境；（5） 提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息；（6） 帮助员工制定适应性计划；（7） 提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业产生的支持作用。（四）建立开发性人际关系。为了尊重、引导员工成长中不可或缺

15、地要通过与更富有经验的其他员工之间 ,进行互动来开发自身技能的客观现实性与必要性 ,公司鼓励建立开发性人际关系： 1、导师指导。即由公司中富有经验的、效率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的 ,具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：（1） 指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚； （2） 指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据 ,他们必须愿意成为导师 ,他们能够积极地对被指导者提供指导 ,还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；（3） 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的； （4） 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平； （5） 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触 ,讨论问题的同时分享各自的成功经验。 2、职业辅导人。为了帮助新员工明确职业发展方向 ,并在职业发展过程中不断改进、提高 ,促进公司和个人的发展 ,同时保证公司对员工职业指导政策得到贯彻和落实 ,公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系 ,由各部门负责人担任新员工的职业辅导人 ,在以下方面给予帮助： （1） 帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技