《把人才开发摆上战略地位》由会员分享，可在线阅读，更多相关《把人才开发摆上战略地位（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、细心整理把人才开发摆上战略地位“当今世界，谁驾驭了先进科学技术，谁能拥有将来人才战略优势和一流人才团队，谁就驾驭了经济社会的主动权，谁就驾驭了综合国力竞争的主导权。”张文范用这番话来表达自己对一个国家将来开展与科技、人才关系的相识。从企业微观角度来说，科技进步、人才集聚，在将来企业开展中起着确定性作用，而科技进步的前提正是人才集聚。张文范在演讲中讲解并描述了六大科学技术的创新和影响以及将来科学技术开展的趋势。他指出，人才是第一资源，已经成为确定企业和区域开展的第一要素。因此，要把人才开发摆上战略地位。要加大造就力度，实施高层次创新创业人才造就工程。要加大引进力度，尤其要引进国际科技前沿和开展方
2、面的高端人才。要缔造环境和条件，充分发挥科技人才的踊跃性和缔造性。要建立国家和地区全方位的人才智力信息库。企业领导要有创新意识和全球眼光长期致力于促进中国中小型企业与非洲企业间的战略合作伙伴关系的马千里能说一口流利的中文。他认为，世纪的竞争是技术全面的精彩人才之间的竞争，全球性的意识和标准是当今人们开展事业的精神支柱。在经济全球化背景下，中国企业要做大做强，首先必需增加中国企业领导的创新力和全球竞争力。马千里认为，创新的思维才能缔造创新产业。当前优秀的企业家应具备以下特征：从当地眼光到国际视野；对国际经济的快速变更有较强的适应力；从企业领导制定政策到团队和谐；重视创新和人力资源造就。他指出，造
3、就这样的优秀企业家，就要求中国教化体制、教学方法适应快速变更的市场作出改革。 建立人才团队方能实现创新开展“企业能够持续开展的根源是不断创新。企业创新不是简洁的独创缔造，应当符合社会、经济、科技开展的总体趋势，也就是说，应当与社会整体转型相适应，并对企业做出变革与调整。”刘洪指出，企业要持续开展，除有正确的企业创新战略定位外，还必需在企业内部建立一个与之相匹配的人才团队。刘洪指出，企业创新实力形成须要变更投资理念。从国外先进企业的经验来看，他们的投资哲学是将金融资本转化为人力资本，再转化为学问资本、智力资本，获得市场价值，实现资本的高回报循环。智力资本的形成是由人力资本、社会资本、感情资本三者
4、共同确定的，与企业开展战略相适应的人才智力培育，是由员工、组织、制度包括聘请、绩效考核、薪酬福利、培训开展等三者之间的相互匹配形成的，并由此要求企业进展全面的转型与变革，从而形成企业转型升级、创新开展的实力根底。没有执行力就没有竞争力“没有执行力，就没有竞争力！”李永康指出，从国内外统计数据来看，执行不力，执行不到位，是造成国外企业平均寿命不超过年、国内企业平均寿命不超过年的根本缘由。那么，什么是执行力，如何打造企业执行力？ 李永康指出，国内外大多探究执行力的专家普遍认为，执行力包括企业执行力、员工执行力和执行力文化三个方面的要素，企业执行力是前提，员工执行力是保证，执行力文化是结果。企业执行
5、力，简洁说就是企业让一群能干、想干的人情愿干、干得好的实力。企业执行力包括如奖罚制度、用人制度、业务体系、流程体系等。员工执行力，就是员工的执行实力和执行愿望。有实力，不想干好，结果不会好；无实力，想干好，结果也不会好。只有既能做好，又情愿做好，才会有一个持续良好的结果。执行力文化，是团队的一种默契、习惯和认同，更是企业执行力、员工执行力的检验标准。比方，有些企业晚上下班时，假如当天工作没有做完或没有做好，员工就主动留下来加班，而且员工认为是天经地义的，这就是这个企业的执行力文化。李永康说，在当前学问经济时代，人才是企业创新的主体，是企业能否生存和开展的主要因素。但不是全部的人才都能给企业腾飞
6、增加翅膀，只有具有执行实力的人，才是企业的最大财产和资源。他认为，具有执行实力的人才，一般有以下四个方面的特点：身心安康，精力足够，永不疲乏；充溢激情，富于感染力；敢于冒险，勇于担当责任和挑战；快速反响，立即行动，不做满意不罢休。怎样打造执行力团队？核心有三点：领导者必需是执行型领导；建立一套任务执行管理系统；对执行者进展嘉奖。 成长期民企：三分管七分理。解决开展快速的民营企业中的成长障碍，一般要从企业的生命周期阶段起先。企业经过生存危机的创业期后，完成了四大积累，即人才积累、经验积累、客户积累和资本积累，会快速进入了成长期，也就会很快面临成长危机。对成长危机缺乏洞察和管理，会使企业“辛辛苦苦
7、几十年，一夜回到解放前”，会使企业多年辛苦的积累毁于一旦。解决成长期企业的管理问题，必需从企业的管理机制建立入手。企业的生存和开展，存在着必需的“建筑”问题,有两个局部组成，一是根底构造，分为资本构造、技术构造和管理构造；二是成长构造，分为人才互补构造、战略组合构造和文化层级构造。建筑学有个专业术语“地基承载力确定层高”，企业同样遵循这个规律,也就是企业的根底构造必需优先建立，或至少与成长构造建立同步，才能从根本上幸免和解决企业在开展快速的成长期的成长危机问题。解决企业根底管理问题，最突出的就是组织管理问题，而组织管理问题中最难以解决的就是用人机制问题，也就是人事政策。因为在企业开展前期，创业
8、者一般唱的是“独角戏”，其管理境界处于较低层次：亲力亲为。随着企业的开展壮大，特别带有明显家族特征的企业的创业者，所面临的最大困惑就是责、权、利冲突的日益锐利，使创业者觉得企业难以限制，企业内部的冲突斗争,时时使创业者有对创业伙伴的“可以同苦，不行共甘”的哀叹和困惑。解决这个问题，必需有以下几个方面须要考虑。一、通过对企业人力资源现状的分析和诊断，建立用人原那么。一个成熟的企业一般存在着完整的人才互补构造，即拥有相宜比例的四方面人才：拼搏实干型人才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才。企业管理的本质在必需程度上就是推动企业进入成熟期，也就是要形成完善的人才互补构造状态。企业在创业初
9、期，一般自然会吸引并拥有两类人才：开拓创新类人才和拼搏实干类人才，相应缺乏行政管理类人才。进入了成长期，企业会慢慢增加对行政管理类人才的须要，以稳定创业期所获得的成果。这要求企业一方面须要创业者转变角色，即由拼搏实干的“亲力亲为”转变为管理授权的“有所为有所不为”；另一方面要踊跃引进展政管理类人才，慢慢建立并完善企业各项规章制度。通过建立完善企业的各项规章制度，特别要依据企业的客观须要建立用人和留人原那么，可以有效幸免在创业初期的家族管理的诸多弊端，从根本上解决了“举贤避亲”的负面问题和影响。这从靠家族管理起家的跨国公司日本丰田公司那里得到印证，丰田公司在二战后进入了快速成长期，内部同样也存在
10、着内部冲突，当时丰田社长丰田英二力排重议，重用财务出身的行政管理人才石田退三，完善了各项规章制度，明确了丰田不遗余力的用人和留人策略，奠定了丰田公司日后的持续成长和开展的根底。二、加强企业组织建立，致力于人力资源管理组织建立，是企业一种长期管理行为。企业的组织化管理在快速成长的民营企业中，往往被无视，这就造成企业领导人在运作管理中的“救火”心理和顾此失彼的短期行为。组织管理的核心就是人力资源管理，而对人的问题的解决必需靠“管理”，即管和理，“管”是限制，“理”是疏导，“管人”是根底，而“理人”是关键，在对人的管理方面要遵循“三分管七分理”的原那么。有效的“理人”有三个方面，即领导、沟通和激励，
11、其中沟通是“理人”的核心。大多数企业在开展方面的思路虽然没有什么大的问题，在组织管理方面却存在着紧要缺陷，如在用人决策方面缺乏充分的组织沟通，导致其他人对决策实施的不协作，目前的执行力学习和培训热，生怕与此极其相关。三、建立用人标准，标准人事管理行为人力资源管理的核心是规划，规划的前提是建立用人标准，即必需依据企业开展对人才的需求状况，做出必需的评价，对其进展量化并建立标准，从而幸免大多民营企业在用人上的随意性。建立用人标准必需考虑三个方面：一是要确定开展中的企业在哪些岗位上用人，二是对用人岗位和职务进展分析，弄清用人岗位和职务的根本要求，三是对用人岗位和职务的业绩衡量建立标准。建立用人标准，
12、标准人事管理行为是快速开展的民营企业中组织管理中最薄弱的地方，是这类企业领导人最须要关注和付出精力解决的问题。四、建立完善人事管理制度，塑造良好的企业文化企业是有机生命体，正常运作靠两个方面的行为：硬的行政管理行为和软的文化管理行为。硬的行政管理一般用制度来标准人的行为，我们称之为“硬管理”，而软的文化管理一般用理念来塑造人的行为，我们称之为“软管理”。“硬管理”是“软管理”形成的根底，而“软管理”那么是“硬管理”发挥的前提，没有“硬管理”不是管理，而没有“软管理”那么不会管理。民营企业普遍存在着“硬管理”与“软管理”的冲突问题，如本案例中的亲情用人问题，一方面没有建立“硬管理”的人事政策，如用人标准，导致用人的随意性，另一方面没有塑造“软管理”的组织文化，如核心理念，形成留人的无力感。加强对“软硬管理”修炼是企业的领导人，特别是处在快速成长期的民营企业的领导人最为重要的课。
