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1、ERP项目人员及职责安排制作本规则的最终El的在于协调各部门在实施ERP系统的过程 中的工作。ERP系统的实施是项极为庞人的工程，它要求各部门之 间的紧密配合与协作，保证系统内数据的准确实时与完整。本规则将 对各部门在ERP实施过程中的行为加以约束，您如果对本规则存在任 何的异议烦请及时与ERP项目负责人联系。本规则将由以下八人部分组成1、部门的人员安排2、人员职责说明3、各部门在系统实施过程中的职责4、各部门在系统实施过程中需要维护的主要功能（根据貝体功 能血定）5、各部门在系统实施过程中需要杳询的主要功能（根据貝体功 能而定）6、主要系统数据流程（根据只体功能而定）7、定期维护系统资料的时
2、间8、资料的监控与赏罚一、人员安排ERP项目组职务姓名电话联式 急方Email项目经理项目副经 理最终用户电脑管理科ERP系统 管理员营业科业务关键用户最终用户营业科仓务关键用户最终用户营业科采购关键用户最终用户营业科计划关键用户最终用户工程科关键用户最终用户生产科关键用户最终用户品质控制科关键用户最终用户说明:1、ERP项冃经理为公司高级管理人员，主要负责ERP项冃宏观控制。 如：重要事件的决策，资源调配等。人数为1人。2、ERP副项冃经理为公司核心管理人员，主要负责ERP具体业务方 面工作。如：工作任务安排，人员安排，会议安排及同软件公司 直接沟通等。人数为1人。3、ERP系统管理员为公司
3、电脑、资讯部经理，主要负责ERP具体技 术方面工作。如：电脑操作培训、H常维护、自定义报表等，人 数为1人。4、各部门关键用户为齐部门经理级人员，负责该部门有关ERP系统 工作和安排、管理等。人数为1人。5、名部门最终用户，为各部门业务骨干，负责各自部门的ERP H常 操作。人数为2到3人。项H小组成员的构成是ERP实施成功的觅要因素二、职责说明1、ERP系统项目经理在项目中的决定作用高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着成功与火败。实践衣明，实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人 员方面是不成问题的，关键在于企业的总体索质，更直接的是取决于 决策者的意识。实施ERP项H的
4、决策者必须清楚认识ERP的真正作用， 同时应对实施ERP系统所需要给予的支持有清楚的了解，这点非常屯 要。对ERP应用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。ERP 项H想在很短的时间内产生明显的效益儿乎是不可能，在各种压力 匚一些决策者的支持态度会从实质性的支持改变为形式上的支持， 这是实施ERP最避忌的，这种悄况F ERP只能带来望梅止渴的效果。 对ERP的过于悲观是对ERP认识的不够或者企业上ERP只是追求人有 我有的虚荣满足感。企业ERP实施的进度取决于决策者的决心，可以 说，决策者想ERP在什么时候成功，ERP就可以在这个时候成功。这 是因为很多企业在ERP的实施初期都是很顺利的，
5、只是到了数据初始 化阶段、系统并行阶段才出问题，特別是并行阶段，在这阶段对于业 务人员来说工作量会成倍增加，而业务人员的觅点仍是放在1【1系统 上，新系统只是试用，对数据跟进往往不主动，结果造成越并行越乱, 最后是对ERP系统失去信心。在这时候领导必须坚持先上再说的原 则，强迫切换。系统切换是ERP应用的开始，必须制定系列保持系 统改进的措施，并落实执行否则ERP的效益是得不到体现的。在这时 候，决策者必须时常关心ERP的应用情况，并支持ERP的考核部门做 好监督、改进工作，使ERP的工作可以持之以恒。ERP系统项目经理的职责：1. ERP项目宏观控制。2. 不负责ERP系统中具体工作，但需要
6、对重要事件进行决策。3. 进行资源调配和安排人员。2、ERP系统中项目副经理的作用。项H副经理的职责是站在全局的角度来看整个ERP系统实施中的 问题。由于项H经理一般不负责具体业务，故要求项H副经理承担在 技术上解决具体工作的责任。与关键用户不同，关键用户常站在本部 门的角度看问题，对系统中的问题应给予全面、客观、和系统的评价。ERP系统项目副经理的职责：A. 全面负责ERP的FI常工作B. 在系统管理员的配合卜对ERP项目进行有效管理。C. 负责同迎新丰科讯公司实施顾问进行有效沟通，协助实施顾问 开展实施工作。3、ERP系统中系统管理员的作用。ERP系统管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其
7、匝要的作用。 其主要职责是：A、对公司电脑网络合理规划和配置，负责公司电脑网络、数据库的H常维护。B、制定并执行软件系统的备份和恢复计划，保障系统的正常运 彳亍OC、制订公司电脑方面H常管理规范，制订公司员工H常电脑基 础知识培训计划。对公司员工进行电脑方面的培训。D、负责ERP系统的H常维护工作，负责有关ERP操作人员的培 训和考核工作，E、负责ERP项目的二次开发工作。4、ERP项目各部门关键用户的作用ERP核心组成员的情绪反映了 ERP项目实施的现状。对于个实 施ERP成功的企业，项日核心组必须是企业的仲裁机构，对部门间的 交叉业务必须有定的仲裁权力。当核心组成员觉得无能为力时，是 ER
8、P项目崩溃的危险信号。在实施过程中核心组成员主要作用是传、 帮、带。A、将ERP思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导 的指示及对ERP匚作的要求、将部门业务信息传递给实施顾 问；B、帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分及明确职 责、帮助跟进数据及监伴项目进度、配合实施顾问工作；C、带是带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用户、 指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员由关键用户组 成，他们是企业的精英。所以在指定项H核心组人选时，必须慎重考 虑，必须考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。ERP系统 各部门关键用户
9、全职的，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门, 在开展:作时会先考虑IH己部门利益或受制于部门领导而必须服从 木部门利益，这样会使用ERP在处理管理上扯皮问题时出现让步。如 果核心成员是兼职的，势必受H常匸作影响而不能在ERP项冃上投太 多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求核心成员有较强的业务综 合能力、工作协调能力和领导能力。必须选择对企业忠诚的核心成员 是基于稳定性和安全性考虑，如果人员不稳定，实施中途离开，重新 培养必然会牺牲项tl进度。企业信息积累是企业的宝贵财富，实践证 明，将各部门领导抓在起或随便从各部门找些闲人来作为核心组 成员的做法都是不可取的。所以作为关键用户应该清楚自
10、己在项冃中的地位和作用，必须密切 配合项冃经理/项冃副经理的匸作。同时协调其他相关部门的匸作。三、ERP系统实施顾问在项目中的作用ERP顾问是企业实施ERP系统的股强人的外部推动力。ERP软件 不是套简单的通用化软件，尽管手册上会有详细的功能说明，但是 如何将软件功能与企业业务结合起来，如何使用适合企业业务的功 能，这就不是 件容易的事情。有些企业认为自身的管理已很好，人 员素质也不错，只要ERP软件公司给他们培训软件功能他们就可以自 己实施，这做法是错误的。就算些企业原来已实施过ERP系统，再 实施新的ERP软件时也离不开实施顾问，因为每套ERP软件的设计特 点及功能分布是有较人的羌异的，更
11、何况成功实施ERP关键的-点必 须借用外力。ERP顾问的作用是对企业进行ERP理论和软件培训、管 理咨询、指导，更屯要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否 控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否 成功实施是很关键的，所以选择ERP顾问时必须考虑：A. 顾问是否真正全过程实施过项目？B. 是否具有多个项目的实施经验？C. 是否了解企业运作（最好是在企业业务部门工作过的）？同时也应考察顾问的沟通能力：D. 对用户的需求是不是有很清晰的理解E. 农达能力是否很强，提出的问题和对用户问题的冋答是否农述 清楚如果选择只了解软件功能而不熾企业运作的顾问，实施道路必定 弯弯ll
12、llllll的，大有摸着石子过河的感觉，结果是软件跟着企业业务定, 而企业管理并不能跟着ERP走，相反是ERP跟着企业進，更可怕的是 烦琐的二次开发在不断增多。欠缺沟通能力的顾问则会把原本很简单的问题弄得很复杂。 用户也应对咨询顾问有一定的考察，对于咨询顾问的任何意见也应及 时向项目副经理反映。从另一方面来说，ERP顾问也不是万能的，他只不过是引路者。 可以将他比喻成足球教练，他只会指挥球队怎样踢球，采取什么技巧 进攻，但他自己是不能进场踢球的，就算是进场他也未必可以进球。在实际的工作中关键用户和最终用户应向ERP顾问虚心请教，对于实施过程中出现的疑问应在归纳总结后向顾问以书面形式提出或 交由
13、项目副经理统一处理。四、各项目组的工作缺少清晰的总观，各部门甚或各个职员都建立自己的FI程计划。 例如，具体的工作效率的衡量，通常会引起雇员们忽视了公司整体的 目标，而只关心本身或本部门的目标。实现个计划已是很人的挑战 T,同时实现多个计划则更成为挑战中的挑战。成功的公司以实现整 个机构的经营日标，通过达成致意见使用个计划，去避免上述类 型的各种错误，并且会将那个计划与各位同事分享。同事们以此计划 为荣，防止不必要的变化破坏它，并跟随着它去行事。业务科1、营业在系统实施过程中的职责A. 维护客户的相关资料（如客户的名称、编号、地址）并对客户 进行评估。B. 进行销售报价。C. 依据合同制定或修
14、改ERP系统中的销售订单。D. 查询生产部门Z生产状况并在必要时与客户协条交货时间。E. 安排出货计划。F. 当不能及时生产完成时与客户联系延期事宜，并将结果反馈给 生产计划部，同时修改销售定单数据。2、生产计划在系统实施过程中的职责1. 依据营业科提供的销售订单数据安排生产计划，如不能及时安 排生产必须通知营业部修改交货计划。2. 排定主生产计划为物料部运行MRP提供数据、3. 审核产品构成表。4. 维护物料资料。5. 根据工令单统计集绩农。3、采购在系统实施过程中的职责A. 维护供货商的相关资料，并对供货商进行评估。B. 对本地供应商进行询价或根据有关部门提供的资料维护采购 价格。C. 依
15、据生产计划部门或其它部门提供的生产资料运行MRP系统。D. 依据MRP系统产生的物料需求信息制订采购计划并卜达采购E. 怦促供货商及时来料并监骨物料的品质状况。F. 统计定单残量和原料残量。G. 处理应付帐款资料并对每一笔应付帐款进行核对。H. 发放工模夹具、生产物资，办公用品的采购订单等4、仓务在系统实施过程中的职责A. 维护仓库的基础资料和仓位位置资料。B. 维护出入库的所有资料保证仓席帐物致。C. 处理装箱资料。D. 定期盘点分析并修正帐物之间的误差。生产科I. 依工令单资料打印领料单据，领取生产所需物料。2、根据生产计划排定的工令单安排生产。3、生产完成后及时维护生产报告。4、半成品管理5、齐套检査工程科
