公路发展责任公司岗位评价培训

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1、某公路发展有限责任公司岗位评价培训、户 、.前言建立在科学的岗位评价基础上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段，而某目前所实施的薪酬制度主要受级别和职称影响，与岗位无关。要改变这种不合理的状况，就要建立以岗位工资为基础的薪酬制度，而岗位工资的确定，必须建立在一个科学的岗位评价的基础之上，用岗位评价来体现不同岗位对企业的不同价值贡献和价值创造。为了大家更好的理解岗位评价的作用和重要性，我们北大纵横项目组为某公路发展有限责任公司特别编写了这本岗位评价介绍材料，希望能够帮助某的各位领导和员工了解岗位评价的更多内容，从而推动我们某公路发展有限责任公司的薪酬改革，真正实现李占朝副厅长在 2004 年某

2、省公路发展有限责任公司工作会议上的讲话所提出的 “实行岗位绩效浮动工资制，以岗定薪，按岗取酬，岗变薪变”的目标。第一章 什么是岗位评价岗位评价 是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的责任大小、岗位所需的知识技能因素、岗位本身带来工作压力、岗位的工作环境因素等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。岗位评价的方法很早就得到了应用，早在上世纪70、 80 年代，岗位评价就已经成为欧美企业内部人力资源管理的基础工具， 当时美国有70%以上的企业使用岗位评价系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。而我国政府从90年代初开始，在国有企业中

3、大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法就是因素评分法。目前国内的先进企业和一些上市公司已经开始广泛的采用岗位评价的方法来确定岗位工资，如联想集团、上市公司如诚志股份。对于岗位评价的操作，一般有四种方法，即排序法、分类法、因素评分法、要素比较法。目前应用最广的是因素评分法，也称因素计点法、点值法等。美国有6070%的公司采用这种方法。第二章为什么要做岗位评价现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分 发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。 建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是

4、“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键 环节。在以往“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公 平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动 性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥。随着现 代企业制度的不断发展和完善，人力资源越来越成为现代企业的重要资源，未来的竞争 实际上就是人才的竞争。如何极大的调动和发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越 成为企业管理层关心的问题，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用薪酬刺激的效果

5、是激励员工工作的最基本 要素，这也应该是报酬体系中的基础。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬 分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献 相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单的按职位等级确定薪酬水平。在一 个企业中，岗位有很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务岗位 与一个营销岗位相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调各 类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通 过评价，可以明确各个岗位的门类、系统

6、、等级的高低，使工作性质、工作职责一致， 这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。同时，岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一 致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而 使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更 高的效率发展。第三章岗位评价的特点、原则和方法一、岗位评价有两大特点：一是“对事不对人”，即岗位评价的对象是针对企业中客观存在的岗位，而不是从 事该岗位的人。 第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价 是根据预先规定的衡量标准，

7、对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此 得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。二、在岗位评价中要遵循七大原则原则一：对事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的 人。原则二：一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。原则三：共识原则 岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的 理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成 共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价 打分数到最后的薪资还有很长的路要走。原则四：独立原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个

8、岗位进 行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。原则五：反馈原则 对于各个岗位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的 成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调 整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。原则六：并行原则 要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好 工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。原则七：保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在定的时间内应该是处于保密状态0三、岗位评价的方法目前国际通用岗位评价方法主要有四种，即岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、 因素计点法等。这

9、几种岗位评价方法按照量化的程度、评价的对象和比较的方法等可以进行如下的 比较：方法是否量化评价的对象比较的方法优点缺点排序法是非量化 的方法对职位整体 进行评价是在职位与 职位之间进 行比较简单、容易操 作、省时省力主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 组织分类法是非量化 的方法对职位整体 进行评价是将职位与 特定的级别 标准进行比 较灵活性高、可以 用于大型组织对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值要素比较 法是量化的 方法对职位要素 进行评价是在职位与 职位之间进 行比较可以较准确确 定相对价值因素的选择较困 难因素评分 法是量化的 方法对职位要素 进行评价

10、是将职位与 特定的级别 标准进行比 较可以较准确确 定相对价值、适 用于多类型岗 位工作量大，费时 ft*第四章 北大纵横进行岗位评价的基本操作步骤第一、岗位评价的准备阶段一、清岗。理顺公司组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。二、完成职务说明书。通过工作分析，确定每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容，撰写职务说明书。三、确定岗位评价方法。根据岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、因素计点法这四种不同方法的优缺点和适用条件并结合某的的实际情况， 我们北大纵横项目组认为比较适用的是因素评分法。 该方法挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对企业的

11、影响、职责大小、工作难度，对任职人的要求， 工作条件等。 组织专家依据各种因素， 针对不同岗位进行评估打分，从而得出岗位的相对价值。评分法的优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员（ 从生产人员、技术人员到管理人员等） 的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。四、 确定评价因素。 根据公司的实际情况确定岗位相关的因素， 一般可以分为岗位的责任因素、 需要的知识技能因素、 岗位性质因素和工作环境因素等， 每个主因素又可划分若干子因素。

12、给出每个子因素及不同得分档次详细的定义描述，同时确定各个因素在总分中的权重。我们所使用的岗位评价因素定义表是在参考国际通用的评价标准基础上， 充分利用北大纵横的知识库， 针对中国大中型国有企业的实际情况而特别创造出来的。 我们为北大纵横的上百个大中型国有企业客户使用过这个方法， 在使用的过程中也等到了科学的验证和客户的认可，这些客户包括中航一集团、山西信托、山西地电、中石化、山东鲁能集团、北京住总等。五、确定专家组。专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。专家组可以来自公司内部，也可以来自公司外部，但必须对公司业务和内部管理有一定的了解。一个好的专家组成员必须能够客观地看

13、问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结 果。其次应考虑专家在员工中是否有一定的影响力， 这样才能使岗位评价最后的 结果更具权威性。六、确定标杆岗位。因为参与评价的岗位可能分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又可能不相同， 所以对岗位价值的衡量也就大不一样。 这时 候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性， 就需要建立一个参照 系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的 尺子。第二、专家组的培训阶段培训的目的是为了提高岗位评价的效率、确保岗位评价的效果。对专家组进行组织结构调整和岗位设置思想的培训。 使他们对各

14、个岗位的职 责和性质有一定的了解。针对岗位评价本身进行培训。培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、 岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问 题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。 培训时，应强调岗位评价 针对的是岗位而不是人。岗位评价结果是建立薪酬体系的重要依据， 但不是全部 依据，从评价得分到最后的薪酬体系还有很长的路要走。除此之外，应重点向专家们解释评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分 级的标准。标杆岗位试打分。专家组对照职务说明书，对标杆岗位的不同因素分别进行 打分。因素得分乘以权重之后加总，可以得到岗位的总分。通过对

15、标杆岗位的试打分， 专家组成员可以基本上熟悉岗位评价的流程。 同时， 还可以发现问题并及时进行解释， 消除专家组成员对评价表中各项指标理解的过大差异，建立合理的打分标准。打分过程中， 如果某岗位的某因素的得分离差过大， 则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。标杆岗位的打分结束后， 专家组要对 “标杆岗位” 的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。大多数专家一致认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。第三、评价阶段在取得标杆岗位分值表后， 对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准， 专 家组对其余岗位进行打分，期间要同步进行数据统计和分析工作。第四、总结阶段这一阶段主要对岗位评价得分进行排序和整理， 得出各个岗位的相对价值得分，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价结束。在进行岗位评价工作时，有以下问题需要特别注意：1、管理层，特别是第一领导者的重视以及充分的准备工作是岗位评价成功的必要条件；2、专家组的选择至关重要；3、评价过程中既要强调专家独立性，又要强调建立专家的相对统一、合理的评判标准认识，避免太大的偏差；4、针对不同的岗位，应确保评价标准的一致性