激励性薪酬体系有效设计

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1、有效设计薪酬激励体系：目标 了解薪酬的各种形式以及特点了解内在报酬与外在报酬 了解SBP与PRP的特点理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水 平的选择理解设计薪酬激励体系的原则和目标掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以 及运作程序掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与 管理了解最新的薪酬设计理念掌握股票期权操作设计的具体内容薪酬取决于什么？员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比匝应与企业的发展战略.产业政策以及生命周期是相联系的。基本形式(从短期至长期)O基本工资O奖金/佣金n津贴=补贴。福利O保险O股权n股票期权薪酬的基本形式其中，基本工资的基本形式：计件工资计

2、时工资技能挂钩工资(Skill-BasedPay,SBP)业绩挂钩工资(Performance-Related Pay, PRP)小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资内在报酬与外在报酬外在报酬组织提供的金钱、津贴和晋升机会， 以及来自于同事和上级的评价内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感.责任感、受重视. 有影响力.个人成长和富有价值的贡献等。对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在 报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。这样,企业减少了对

3、好的薪 资制度的依赖,转而满足和推动员工,使员工更多地依靠内在激励,也使 企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来。业绩挂钩工资(PRP)经验表明，业绩工诳(PRP)体系的成功实施必须应满足 以下条件：分为使业绩衡量成为一项有意义的活动，必须使个人之间的 业绩有显著差异分工资范围应该足够大，以便拉开员工工资的距离；业绩衡量必须有效.可靠，而且必须能将衡量结果与工资 结构挂钩:分评估人员应有熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程；组织文化支持业绩挂钩体系：毎报酬水平既有竞争性，又不失公平，组织在将工资与业绩 挂钩方面富有经验；经理及下属之间存在相互信任，经理人员应作好充分准备 针对业绩指

4、标进行积极的交流.说明，同时耍应对困难决 策问题。为避免因采用个人业绩挂钩工资体系造成的对团队精 神的损害，组织可结合采用小组业绩挂钩工资体系业绩工资结构图歹Si?力帀境 产品市疑-政肘 T 4细织条件结旳工低小组柚成工性亲件丄熒矽系 ilk绩XA至分口己者啊F点 ilk 绩逐验修问-成就人口堀匚十数斑-工茨 Frosya目柝对公平的3识 -g因按支:者牛寺点业刼人力黃亭人口乡亦十数捋工法-需求公平呂句向业M技能挂钩工资（SBP）以职位为基础自90年代厂以技能为基础（JOB-BASED）（ SKILL-BASED ）特点工资增加依据得到认可的技能和知识，而不会根据工作岗位 的变化:工资建立对熟

5、练运用技能和知识的认可上，而不是资历能实现企业与员工的双贏（Win-Win）企业能达成高质量的产甜与服务员工：形成良好的劳资关系、高生产率、高士气员工能从认可中获得认同感（内在报酬）和高薪酬，从而能 对组织忠诚和主动改进能力。工资类型及其特征特征 类型分配原则特点常见 形式优点缺点绩效工 资根据员工近 期绩效决定 工资与绩效宜接挂 钩的工资，随 绩效浮动激励政策明显易助长员工短期行为， 不利提高员丄技能和 素质.不适合合作性 强的复杂性工作技能工 资制根据工作能 力确定工资因人iru并.技 高薪提级制 八资鼓励员工学习技术 冇利于人才队伍建 设工资与绩效和贡任关 系，引致员工对工作 的挑拣年功

6、工 资制根据年龄/工 龄/学历和经 历来确定工资工龄与工资同步增长式工 本功制 日年资能稳定员工队伍， 满足员工安全感 和忠诚度论资排辈不利调动积 极性职务工 资制根据与职务相 关的冇关因素 决定工资一岗一薪.薪 随职变职位年 薪制鼓励员工争挑車 担，7氏担责任激励涉及面受职务多 少限制结构工 资综合考虑员丄1诜.能力.职务和绩效确 定工资有基本工资、年资 匸资.职务工资、 绩效匸资及备种补 贴.津贴构成结构 匸资岗位技 能工资 制综合考虑员工对企 业所付出的劳动,易产生公平感和激 励作用设计和管理都比较麻 烦人员有效激励:激励相容激励相容指的是追求自身收益（货 币收益与非货币收益）的个体的目

7、 标与预定的社会冃标（我们把它界 定为资源利用效率最大化）一致。 激励相容是企业激励机制设计的基 本要求，即耍实现企业目标和个人 利益均得到冇效的满足。薪酬激励必须同其他的激励形 式有效的结合起来双因素理论激励因素：成就、赏识、工作本身、责 任.发展和成长等因素。保健因素：公司政策和管理、监瞥.薪 金.人际关系和工作环境等因素。有效激励的内容物质激励 精神激励 事业激励 理想激励两类因素也冇若干垂叠现彖。现代企业薪酬制度的特征与职能特征以追求最大利润为出发点以岗位层级为工资分配参照 占岗位/劳动/能力/币场供求经营者与本企业员工的薪酬 分离企业具有充分的薪酬分配自 主权心国家对企业工资分配间接

8、调 控职能:增值职能。是人力资本投资。:激励职能。核心职能。保护 和激励员工的工作积极性。:协调职能。通过薪酬杠杆传 递管理者意图，协调员工与 组织关系。:配置职能。与其他系统有机 结合，实现企业内部资源有 效配置。:补偿职能。补偿在劳动过程 中脑力与体力的消耗，使劳 动得以继续。制定薪酬体系应遵循的原则:*公平原则Op/Ip = Oo/IoOPIPOQIQ-个体对自己所得到报酬的主观感觉； 个体对自己所作投入的主观感觉： 个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉； 个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。外部公平性/内部公平性/个人公平性激励原则B = f （PE）农明行动（B）是人（P）和环

9、境（E）的函数市场原则依据人才市场的竞争状况來确疋薪酬竞争性原则与经济性原则薪酬标准要有吸引力，招到所需人才，同时也要兼顾人力成木 合法性原则符合国家的政策与法律设计薪酬体系应实现的目标:和公司文化价值观相联系，巩固公司的文化与价值 观：:同企业战略、政策相结合，从符合公司的现有状况；:与市场化有效结合，有利于培育企业的市场克;争能 力和引进人才：:增强薪酬体系的激励性，维持员工的高士气；: 能留住影响企业发展的关键管理人才与专业技术人 才；:提高、增强员工的工作满意度。设计薪酬体系应考虑的因素:企业的特征企业不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的 :公司的经营政策和目标欲取得市场领先者的

10、公司必然应该是一流的薪资水平 财务及成本上的考虑公司利润收益、现金流量等都是考老公司支付能力的 因素:行政上的考虑公司行政支持的服务能力管理上的考虑公司对崭酬的管理能力其他因素的考虑公司的文化、价值观、地域、人才币场的发育程度等薪酬规划及各分类计划计划类别目标政策步骤预算总规划总H标绩效提高 人员稳定，员工 满意度与社会比 较、公平程度.1 气木W（提高.减少、 平衡、稳定. 改革等）基本 效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制. 工效挂钩.激励、 提高凝聚力调整政策、定 级政策、倾斜 政策见后增减工资额奖励计划绩效提高、积极 性提高車点原则、奖 励方法.普遍 水准、计件计 奖、提成制度如按月

11、发放、 按班组考核如按利润提高 比例计发奖励 金额福利计划凝聚力提高福利标准、对 象及实施方法. 优先安排原则如每年安排旅 游等來源及使用金 额薪酬策略与政策的选择企业选择确定薪酬策略包括两方面，9确定薪酬结构薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例，如基本工 资占多大比例？奖金多大比例？期权多大比例？9确定薪酬水平薪酬水平即薪酬数值在市场中所处的水平，如是 处于中值？还是处于行业中的最高水平？企业薪酬政策就是薪酬策略的具体化，因此，应包含：/对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定确定薪酬结构与水平的管理方弍，薪酬调整模式确定薪酬结构:不同级别、类别人员的一般策略0对于一般职员采用：基本工资+奖

12、金+福利0对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股 权、股票期权、虚拟股权等O对于销售业务人员可加用佣金制（提成原则：申激励对称 员工对股东权益承担的责任与薪酬形式相 对称串拴住关键人才 经理人员、研发人员等关键员工的 “金手铐”申员工满意多种激励形式的组合能实现员工满意（激 励因索、保健因素都要考虑）确定薪酬水平:确定薪酬水平的根据岗位评价与工作价值分析同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料行业的竞争激烈程度:确定薪酬水平的原则同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定 某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获 得不同的薪水，那么原來制订的报酬水准只应是各种

13、薪水的中 间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬 水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。薪酬设计准备：外部调研分析国家政策和法律最低工资以及同工同酬等法律规定市场薪资调査本地区薪资调査分析同行业薪资调杳分析竞争对手薪资调查分析居民生活费用本地人才市场供需状况公司各崗位人员在市场中的替代性公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性当地通行的收入水平人们习惯横比，同一行业在不同公司的收入不能相差太多商会与工会的力量薪酬设计准备：内部调研分析公司薪酬的系统性分析企业的文化价值观企业战略与人力资源政策员工综合状况公司现有的薪酬状况调研公司现有的薪酬总额问题公司的薪酬支付能力公司的薪酬满意状况公司薪酬结构分析公司现有各种薪酬形式的有效性公司现有各种薪酬形式的比例不同岗位人员的薪酬结构比较岗位评价薪酬水 平确定企业员工 人性分析工作设汁企业文化 价值观公司战略人力资源 政策职位描述 与工作说 明应用因素 比较法确定付酬 因素确定基准 岗位将其他岗 位与基准 岗位相比, 进行岗位 排序调杳分析 本行业、 木地区、 竞争对手 的薪资状 况公司支付 能力分析确立基本 工资水平确泄薪酬 结构中包 含的耕酬 形式和比 例薪酬的升 降与调整对于经理 报酬与