IPD流程的介绍

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1、IPD集成产品开发 （Integrated Product Development, 简称 IPD ） 是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的产 品及生命周期优化法（简称PACEProduct And Cycle-time Excellenee一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下， 遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析， IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后 于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IB

2、M提出了将产品上市时间压缩一 半，在不影响产品开发结果的情况下， 将研发费用减少一半的目标。为了达到这 个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD ）的方法，在综合了许多业界 最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上 市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目 标。IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1、产品研发周期显著缩短；2、产品成本降低；3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4、产品质量普遍提高；5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；在IBM成功经验的影响下，国内

3、外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD） 模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD 既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。、IPD的特点我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨 团队产品研发。IPD是将产品 研发（这里的研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环节统一到一个团队中-PDT（产品研发团队）,团队由核心组 以及扩展组构成。一般而言，核心组包括开发、测试、中试（产品的小规模批量生产）、用服、市场、财务。各位核心代表虽然来自不同部门，但是在产品经理的 领导下共同对一件或者多个产品负责，包括产品立项、设计、开

4、发计划、产品发布情况等所有重大问题。任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议 决策，任何一个代表否决都不能通过。 每个核心代表还负责领导一个扩展组， 比 如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项目经理。中试扩展组包括有产品 数据，工艺，结构等项目经理。这里说的领导是产品研发组织活动上的领导不是 资源关系上的领导。IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者 其他某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最终的效益不好， 整个产品线都 要负责任（奖金自然低了很多）。一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公 司，不仅有财务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力， 建立起一

5、 套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多个产品线，我们比较熟知的 IOD实际上只是华为很小规模的 一个产品线。类似的产品线在一起组成一个大的产品线，如无线产品，智能产品， 交换产品等。每个大的研发产品线都有一个IPMT （集成产品研发管理委员会）， 他们是由总监级（现在改为产品线总裁）或者资深的产品专家组成，负责对旗下各 个产品线的研发活动作关键环节（立项评估，计划决策，实验局评估等）的监控和 评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。 监控和评估的主要依据就是 看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。

6、IPD模式另外一个重要特点就是纵横制管理，也就是说 PDT中的成员（包括核 心组和扩展组成员）都是处在产品线以及部门领导的纵横交汇点上。理想模式下, 各个部门是资源池，提供产品研发需要的人力资源，技术资源等，而产品线成员 的活动是围绕产品研发展开。二、IPD核心思想和框架IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：a）新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组 合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、 种植还是改变方向。b）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场 需求和竞争分析的 创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求

7、作为流程的第一步，开始就把 事情做正确。c）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（ PDT : Product Development Team ），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推 向市场的目的。d）异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计， 把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。e）重用性。采用公用构建模块（CBB : Com mon Buil DI ng Block ）提高 产品开发的效率。f）结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与 过于结构化之间找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业

8、界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需 求分析（$APPEALS ）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下 图所示。下面分别介绍IPD框架中的几个方面。三、市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的 特性和生命。包括：1、客户需求分析可以说，没有需求就没有 软件，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离 和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位 的工具一一$APPEALS进行需求分析。$APPEALS从八个方面衡量客户对产 品的关注，确定产品的哪一方面对客户是

9、最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格(Price)； A-可获得性(AvAllaBllity)； P-包装(Packaging )； P-性能(PerfORManee)； E-易用性(EASy to use )； A-保证程度(Assurane ES)； L-生命周期成本(Life cycle of co ST) ； S-社会接受程度 (Social accepta nee )。2、投资组合分析IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是 否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新 产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静

10、态和动态的决定因素和计算 方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运 营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。 尤其是经营 多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究 企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能 决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。投资组合分析

11、要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段 性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。通常在各个阶段完成之后， 要做一次GO/NO GO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源 浪费，避免后续资源的无谓投入。3、衡量指标投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同 层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标(如财务指标、产品开发周期等)和软指标(如产品开发过程的成熟 度)；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、 产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。四、流程重整IPD中的流程重整

12、主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管 理。在结构化流程的每一个阶段及决策点， 由不同功能部门人员组成的跨部门团 队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。1、跨部门团队组织结构是流程运作的基本保证。 在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成 产品管理团队(IPMT )，属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队(PDT), 属于项目执行层。IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、 财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。 IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公

13、司在市场上有正确的产品定位， 保证项目保证资源、控制投资。IPMT 同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利， 适时终止前 景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照 项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。 PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织， 可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。2、结构化流程IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周 期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。 这些评审点上的评审已不 是

14、技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。 决策评审点有 一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。 下面是典型的产品开发流程：a）在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值， 他们将组建并任命PDT成员。b）PDT 了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场 分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、 项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这 些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。c）业务计划完成之后，进行概念决策评审。IPMT审视

15、这些项目并决定哪些 项目可以进入计划阶段。d）在计划阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个 总体、详细、具有较高正确性的业务计划。e）完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过， 项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开 发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。f）在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、 部门之间依次做出承诺。3、项目和管道管理项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即 项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时， 就可以制 定详细

16、计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间 是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实 施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的， 所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是 PDT做出的承诺不能改变。整个项 目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存 在。管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，