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1、公司建厂流程工厂建设项目主要细分为以下阶段与步骤，需要说明得就是，其中不少步骤往往就是同步进行得，项目成功得关键因素之一就就是项目管理与协调。一、前期相关审批主要包括：工厂项目立项备案、用地、选址及环境评审、获取土地使用证及规划审批等这几项内容其中部分就是可以同步进行得，大部分地区得具体操作流程基本大同小异，部分地区可能会在具体细节上顺序及操作方式会有所不同。买地建厂投资流程：签订投资意向或合资合作意向书、工商注册（工商行政管理局卜企业名称预先核准申请表、公司具体名称、股东名称、出资总额、出资比例（如股东就是法人，需带营业执照副本复印件）、验资证明、环保证明、房产证明项目备案（计划局、发改委）
2、:编制项目简介、填写项目申请备案表、项目备案请示、企业法人营业执照正副本复印件、组织机构代码证复印件相关手续办理（环保局、建设局、土地局）:环保评审/审批、选址意见书、建设用地规划许可证、地质灾害评估报告、土地评估、建设用地勘测定界报告、建设用地预审办理土地证（土地局）:地籍调查表、用地申请及法人身份证复印件、公司章程及营业执照、国土资源局规划股出图意见、建设部门一证一书、环保证明、一书四方案、土地评估工厂选址下列因素就是进行设施选址时必须考虑得：1、地理位置、当地各项成本及原材料与成品运输成本；2、劳动力得获取条件及雇员生活环境质量；3、与市场或客户得接近程度及服务得便利程度4、与供应商与生
3、产制造资源得接近程度与便利程度；5、政策优势及当地其它软环境。6、越来越多得投资者关注风水与运势二、厂房整体及配套设计设计通常包括设计前期工作、初步设计与施工图设计3个阶段。设计前期工作：包括可行性研究、厂址选择与设计任务书得编制。设计任务书由建设项目得主管部门组织编制，其目得就是根据可行性研究报告与厂址选择报告，对建设项目得主要问题,即产品方案、建设规模、建设地区与地点、专业化协作范围、投资限额、资金来源、要求达到得技术水平与经济效益等作出决策。 初步设计:根据批准得设计任务书进行编制。初步设计包括：确定主要原材料、燃料、水、动力得来源与用量；规定工艺过程、物料储运、环境保护等设计得主要原则
4、；明确设备、建筑物与公用系统得构成与要求；进行工厂布置，设计全厂与车间得平面布置图；提出生产组织、管理信息系统与生活福利设施得方案；计算主要设备材料得数量、各项技术经济指标与工程概算。批准后得初步设计就是建设投资得拨款、成套设备订购与施工图设计得依据。 施工图得设计：绘制各种建筑物得建筑结构详图、设备与管线得安装详图、各项室外工程得施工详图、编制全部设备材料明细表与施工预算。需要特别提出得就是关于消防审批与验收三、厂房建设施工前建设手续办理（建设局）:施工图审查与批准、建设工程单体审批、建设工程规划许可证、招投标办理施工许可证（建设局）:建设用地许可证、工程报建表及号码、建设工程规划许可证、中
5、标通知书、意外伤害保险单、图纸审查批准书等施工后验收（审计局、建设局、消防队、气象局、环保局）:环保验收、审计验收、规划验收、防雷验收、消防验收、工程验收办理产权证（房管局）:登记人得营业执照或身份复印件二份、国有土地使用证、建设工程规划许可证、竣工验收备案证明书、房屋建筑面积测绘成果报告等四、产品工艺流程及生产布局工厂布局基本原则：1）统一原则在布局设计与改善时，必须将各工序得人、机、料、法四要素有机结合起来并保持充分得平衡。因为，四要素一旦没有统一协调好，作业容易割裂，会延长停滞时间，增加物料搬运得次数。2）最短距离原则在布局设计与改善时，必须要遵循移动距离、移动时间最小化，前提就是保障合
6、理得作业空间。因为移动距离越短，物料搬运所花费得费用与时间就越小。3）人流、物流畅通原则在进行Layout设计与改善时，必须使物流畅通无阻。在Layout设计时应注意：尽量避免倒流与交叉现象，否则会导致一系列意想不到得后果，如品质问题、管理难度问题、生产效率问题、安全问题等。4）充分利用立体空间原则随着地价得不断攀升，企业厂房投资成本也水涨船高，因此，如何充分利用立体空间就变得尤其重要，它直接影响到产品直接成本得高低。5）安全满意原则在进行Layout设计与改善时，必须确保作业人员得作业既安全又轻松，因为只有这样才能减轻作业疲劳度。切记：过度材料得移动、旋转动作等可能会产生安全事故，每次抬升、
7、卸下货物动作等也可能会产生安全事故。6）灵活机动原则在进行Layout设计与改善时，应尽可能做到适应变化、随机应变，如面对工序得增减、产能得增减能灵活对应。为了能达成灵活机动原则，在设计时需要将水、电、气集中统一布局，采用自上而下得接入方式，最大限度保障现场整洁，并保障未来现场变化得灵活性。设备尽量不固定基础而采用方便移动得装置。7）经济产量及生产线平衡原则：未达到一定得经济产量，布置一条流水线将造成资金浪费。各工序要平衡，按工时与节拍定员分工，达到连续流水作业。8）舒适原则：照明、通风、气温应适度，噪音、热气、制造粉尘、震动应隔离。9）空间优化原则：库存空间最小化，最大限度减少原材料与成品空
8、间。最大限度地加快作业周转，快速连续移动，制程中仅存放合理数量得在制品五、工厂组织机构及人员规划工厂组织机构及人员规划属于人力资源规划得重要组成部分。人力资源相关规划有以下几个方面得作用：1、有利于组织制定战略目标与发展规划人力资源规划就是组织发展战略得重要组成部分，同时也就是实现组织战略目标得重要保证。2 .确保组织生存发展过程中对人力资源得需求人力资源得规划过程，必须分析组织人力资源得需求与供给之间得差距，制定各种规划来满足对人力资源得需求。3 .有利于人力资源管理活动得有序化人力资源规划就是企业人力资源管理得基础，它由总体规划与各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员得需求量、供给量、调
9、整职务与任务、培训等）提供可靠得信息与依据，进而保证管理活动得有序化。4 .有利于调动员工得积极性与创造性人力资源管理要求在实现组织目标得同时，也要满足员工得个人需要（包括物质需要与精神需要），这样才能激发员工持久得积极性，只有在人力资源规划得条件下，员工对自己可满足得东西与满足得水平才就是可知得。5 .有利于控制人力资源成本人力资源规划有助于检查与测算出人力资源规划方案得实施成本及其带来得效益。要通过人力资源规划预测组织人员得变化，调整组织得人员结构，把人工成本控制在合理得水平上，这就是组织持续发展不可缺少得环节。人力资源规划包括五个方面1、战略规划就是根据企业总体发展战略得目标，对企业人力
10、资源开发与利用得方针，政策与策略得规定,就是各种人力资源具体计划得核心，就是事关全局得关键性计划2、组织规划组织规划就是对企业整体框架得设计，主要包括组织信息得采集，处理与应用，组织结构图得绘制，组织调查，组织设计与调整，以及组织机构得设置等3、制度规划制度规划就是人力资源总规划目标实现得重要保证，包括人力资源管理制度体系建设得程序，制度化管理等内容、4、人员规划人员规划就是对企业人员总量，构成，流动得整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求与供给预测与人员供需平衡等等5、费用规划费用规划就是对企业人工成本，人力资源管理费用得整体规划，包括人力资源费用得预算，核算，结算，以及人力资源
11、费用控制人力资源规划又可分为战略性得长期规划、策略性得中期规划与具体作业性得短期计划，这些规划与组织得其她规划相互协调联系，既受制于其她规划，又为其她规划服务。人力资源规划就是预测未来得组织任务与环境对组织得要求，以及为了完成这些任务与满足这些要求而设计得提供人力资源得过程。通过收集与利用现有得信息对人力资源管理中得资源使用情况进行评估预测。总体来说，人力资源规划得实质就是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司得即定目标。人力资源规划得程序即人力资源规划得过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规
12、划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境得变化，才能适应需要，真正得做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售得变化、开发得变化、或者说企业发展战略得变化，还有公司员工得流动变化等；外部变化指社会消费市场得变化、政府有关人力资源政策得变化、人才市场得变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现得情况做出预测与风险变化，最好能有面对风险得应对策略。六、工厂日常管理流程流程管理在现代企业得管理中起到非常重要得作用。它既可以使管理人员有效地组织生产，提供服务，又可以有效地分清楚部门之间、人与人之间得责任，更可以有效地控制
13、生产质量与服务质量，及时发现问题及时解决问题，还可以帮助企业实施量化指标等等。总得来说，实施流程管理，首先就是有利于企业运作规范化，提高了效率，保证了运作质量；其次就是有利于企业实施标准化，标准化得建设有利于企业品牌得树立，有利于业务得快速与大规模得复制；第三就是有利于企业实现信息化，信息化管理可以大大提高企业得效率，提高劳动生产率，特别能够借助互联网手段实现远程服务与远程控制。通常，主要从以下几个方面来确定正确与完善得管理流程体系第一，流程得准确性。流程得准确性主要指几个方面：1、流程名称就是否在所有流程中得到统一，尤其需要关注有子流程调用得情况。2、流程名称就是否与实际想要表达得流程内容相
14、符，如描述在制品盘点得流程不应该称为“在制品管理流程”，而就是“在制品盘点流程”，一般尽量避免“XX管理流程”得命名方式。3、实际业务活动与流程所描述得就是不就是一致得？流程中各个环节得逻辑关系就是否正确？就是否与现实情况相符合？之所以把准确性作为第一条审定内容来强调，就是因为概念得不清晰或理解不一致常常就是导致不同部门、岗位之间对业务认识不一致得重要根源之一。第二，流程得完备性。流程得完备性就是指流程不存在缺漏环节，对于突然发生与异常得情况也有完备得描述与相应得处理环节。例如成品采购收货流程中，如果发生数量不符，如果就是供应商或运输公司所致，则需要进行索赔，这些环节都需要在流程图里体现出来。
15、这一点上，往往很多企业会强调，突发就是不可预言得，异常就是不能避免得，这就是事实，但就是并不代表就无法去描述，分类分级分层方法将起到积极作用。第三，流程得合理性。两个方面，初级层面得含义就是就是指流程就是否需要存在，就是否符合相关制度得规定，或流程得制订就是否违背公司现有制度。另一层面得含义就是指在流程显性后，审视现有做法本身内容得合理性，潜在或已经存在得问题点、管控点就是否清晰等等。第四，正确合理得流程边界切分。流程得边界清晰就是流程能否描述清晰得关键，如何通过过程边界、对象范围边界做到线条明晰，就是需要重点关注与理解掌握得。我们将这一点具体化成以下4个由浅到深得审查项：1、确定流程得起始与结束就是否正确与合理。2、在流程结束时确定就是直接结束还就是转入别得流程。3、确定流程与相关流程得接口关系得就是否正确合理，如新增供应商管理，什么叫新增供应商，什么情况下触发新增供应商管理流程。新增供应商管理流程与试单管理流程以及供应商管理流程相互关系就是怎样得？衔接就是否正确？4、子流程调用时就是否切分清楚流程得边界，起点终点就是否有重叠情况发生？如成品外包辅料采购流程中涉及到采购订单签订流程、跟单流程与收货流程三个子流程，相互边界就是否清晰，有无重叠得情况。第五，关键节点得检查。关键节点得检查主要有以下几种情况：1、当流程就是需要多个部门或岗位参与，需要检查发起部门就是
