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1、海尔管理模式简析一、企业概要(一)企业简介海尔集团创业于 1984 年,就是全球大型家电第一品牌,目前已经从传统家电产品得企业转型为面向全社会孵化创客得平台。 在互联网时代, 海尔致力于成为互联网企业,颠覆传统企业自成体系 , 变成网络互联中得节点 , 互联互通各种资源 , 打造共创共赢新平台,实现有关各方得共赢增值。( 二) 企业发展历程98年海尔集团在青岛创立, 上世纪八十年代, 正值改革初期, 很多企业努力上规模 , 只注重产量而不注重质量 , 而海尔却就是严抓质量, 实施全面质量管理。 1985 年,一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题,张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁 76 台有缺陷得冰箱
2、, 砸醒了员工得质量意识 .19 9 年月 0 日,海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市 破土动工 , 建立了美国海尔工业园, 20 0 年月,海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品 , 海尔就此进入国际市场。 201年海尔集团投资得互联网金融平台海融易正式上线.(三)企业文化1、海尔得核心价值观(1 )就是非观 : 永远以用户为就是,以自己为非 - 海尔创造用户得动力海尔人永远以用户为就是 , 不但要满足用户得需求,还要创造用户需求;海尔人永远自以为非 , 只有自以为非才能不断否定自我,挑战自我 , 重塑自我,实现以变制变、变种求胜。(2)发展观 : 创业创新得两创精神 - 海尔文化不变得基因海尔
3、不变得观念基因既就是对员工个人发展观得指引, 也就是对员工价值观得约束。“永远以用户为就是,以自己为非 得观念基因要求员工个人具备两创精神。创业精神即企业家精神 , 海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神 , 从被经营变为自主经营 , 把不可能变为可能 , 成为自己得 CEO;( ) 利益观:人单合一双赢 - 海尔永续经营得保障海尔就是所有利益双方得海尔,主要包括创客、 用户、股东以及其她利益攸关方。网络化时代,海尔与全球创客、 利益攸关方等同共组成生生不息得生态圈,共赢共享共创价值。只有海尔这个开放得平台生态圈中所有利益相关方持续共赢,海尔才有可能实现永续经营。 为实现这一目标 , 海尔不断进行
4、商业模式创新,逐渐形成与完善具有海尔特色得人单合一双赢模式, “人 即具有两创精神得员工;“单 即用户价值 . 每个员工为用户创造价值,从而实现自身价值,企业价值与股东价值自然得到体现, 整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。( ) 企业精神 : 创造资源、美誉全球()企业作风:人单合一、速决速胜2、海尔发展观念(1) 海尔人才观人人都就是自己得CE(2 )人人能在海尔创业(3 )员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人()世界就就是我得人力资源部、创新文化海尔文化得核心就是创新. 它就是在海尔二十年发展历程中产生与逐渐形成得特色文化体系 . 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以
5、组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标, 伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。二、企业经营状况盈利模式1、海尔定制了层次分明得价格组合海尔针对不同层次得消费者, 制订了不同得价格 , 通过制造差别化产品来满足差别消费人群,制订差别得价格歧视.2、认知价值定价法海尔得这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来得实物价值、 品牌价值、服务价值与其它价值形式, 建立了相对独立得在消费者心中得认知价值,并以此作为海尔产品得价格基础,取得了相对独立得价值认知系统。3、提高顾客让渡价值 , 增加顾客满意海尔针对消费者得这种价值认知心理,以
6、提高品牌形象, 提高服务价值等来提高总顾客价值 , 增加总顾客让渡价值,提高顾客满意度。4、以价值补偿代替价格变化更多得消费者更加注重产品相关得其她价值因素。从表面上瞧, 价格因素好像就是主宰购买行为得关键因素, 而事实上 , 价值因素才就是消费者真正关注得内在驱动因素 . 海尔依照自身得产品、渠道、品牌、服务等方面,建立了真正符合自身得价格价值体系,由此以价值引导得形式来补偿消费者对价格变化得敏感。事实证明 , 这种价值补偿形式就是能为大多数消费者所接受得。5、加强海尔品牌建设海尔产品得品牌知名度, 使得海尔在激烈得市场竞争中显得游刃有余,海尔每年大量得广告预算为维持海尔品牌竞争力提供了有力
7、得物质保证.6、巧打服务牌海尔产品得售前售后服务都就是最高得, 海尔工作人员热情得讲解与海尔售后人员定期得跟踪服务, 使海尔产品有了真正上帝感觉,而这种感觉正就是海尔重要得顾客价值理念之一。三、组织结构( 一) 组织结构变革得历史20 世纪 0 年代 , 海尔同其她企业一样,实行得就是“工厂制”。随着其她野做大做强 , 业务不断发展,“海尔”得组织结构也随着企业战略目标得转移与市场环境得变化而改变 . 从实现“海尔”名牌战略得职能型结构,到实现“海尔”多元化战略得事业本部结构, 再到实现“海尔”国际化战略得流程型网络结构,“海尔”走过了一条组织创新之路。海尔发展得两个阶段就是 “直线职能型”
8、组织管理阶段与进入产品多元化战略阶段后,实行“矩阵型 管理、事业部制管理阶段。1、第一阶段就是“直线职能型”组织管理直线职能型结构就是最早使用也就是最为简单得一种结构, 就是一种集权式得组织结构形式,又称为军队式结构。其特点就是 : 组织中各种职位就是按垂直系统直接排列得, 各级行政领导人执行统一指挥与管理职能, 不设专门结构。 这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便,便于统一指挥、集中管理。海尔组织结构模式得效能在“日事日毕、日清日高”为特征得“ OEC管理模式”下达到了顶峰。但随着企业得发展 , 这种模型得劣势也日益凸显, 就就是对市场得反应太慢。随着海尔多元化战略进程得推进, 直线
9、职能制得弊端对海尔多元化战略产生了阻碍。第一 , 多元化经营加重了企业高层管理得工作负担,这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间得决策、协调 , 容易顾此失彼。第二,再直线职能制下得高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄,导致横向协调比较困难, 妨碍部门间得信息沟通,不能对外部环境得变化及时做出反应,适应性比较差。第三 , 直线职能制下得员工专业化发展不利于培养素质全面得、 能够经营整个企业得管理人才,从而在对多元化经营特别就是新经济增长得机会把握上带来损失。2. 第二阶段就是进入产品多元化战略阶段后,实行“矩阵型 管理、事业部制管理矩阵型组织结构, 就是由纵横两套管理系统组成得组织结构。 一
10、套就是纵向得职能领导系统 , 另一套就是为完成某一任务而组成得横向系统。它把组织得纵向联系与横向联系很好得结合起来 , 加强了职能部门之间得协作与配合 ; 有较强得机动性 , 能根据特定需要与环境活动得变化, 保持高度得适应性; 把不同部门 ,不同专长得专业人员组织在一起, 有利于互相启发、 集思广益, 有利于攻克各种复杂得技术难题 .事业部制组织 , 亦称“型 组织 , 它就是以目标与结果为基准来进行部门得划分与组合得。事业部得主要特点就是“集中政策,分散经营 ,即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式,就就是在总公司得领导下 , 按产品或地区分别设立若干事业部 , 每个事业部都就是独立
11、核算单位,在经营管理上拥有很大得自主权。海尔 1996 年开始实行事业部制 , 这就是在组织领导方式上由集权制向分权制转化得一种改革。 经过第二阶段得调整 , 海尔集团得组织结构可以描述为 : 集团总部就是决策得发源地,管辖一些职能中心 ; 下边就是事业部,事业部就是一个利润中心,就是市场竞争得主体。 事业部制高度分权 , 对市场销售具有有效刺激。( 二) 当前组织结构得优缺点优点 :1 、每个事业部都有自己得产品与市场, 能够规划其未来发展,也能灵活自主得适应市场出现得新情况迅速作出反应,所以 , 这种组织结构既有高度得稳定性,又有良好得适应性。2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务与直接管理
12、具体经营工作得繁杂事务,而成为坚强有力得决策机构, 同时又能使各事业部发挥经营管理得积极性与创造性 , 从而提高企业得整体效益。、事业部经理虽然只就是负责领导一个比所属企业小得多得单位 , 但就是 , 由于事业部自成系统 , 独立经营,相当于一个完整得企业 , 所以,她能经受企业高层管理者面临得各种考验 . 显然 , 这有利于培养全面管理人才 , 为企业得未来发展储备干部。、事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率得标准 , 进行严格得考核, 易于评价每种产品对公司总利润得贡献大小, 用以指导企业发展得战略决策。5、按产品划分事业部 , 便于组织专业化生产 , 形成经济规模,
13、采用专用设备 ,并能使个人得技术与专业知识在生产与销售领域得到最大限度地发挥, 因而有利于提高劳动生产率与企业经济效益。、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力, 促进企业得全面发展。、各事业部自主经营 , 责任明确 , 使得目标管理与自我控制能有效得进行,在这样得条件下 , 高层领导得管理幅度便可以适当扩大。缺点:1、公司与事业部得职能机构重叠,构成管理人员浪费;2、各事业部自主经营、独立核算,考虑问题往往从本部出发,忽视整个企业得利益,影响事业部间得协作;、各个事业部都设置了一套职能结构,因而就失去了职能部门内部得规模经济效应;4、事业部基于自身产品或服务进行自身能力得构建,
14、 往往会导致产品线之间缺乏协调 , 失去了深度竞争力与技术专门化,产品线间得整合与标准化变得更加困难 .四、人力资源管理(一 ) 招聘岗位市场销售管理(二 ) 职责描述我们为市场销售得未来合伙人提供清晰明确得发展平台,为具有挑战精神得同学提供遍布全国得创业发展机会。、产品管理:您将掌握着海尔得生命线,进销存分析、产品订单预测及获取等工作 .2、渠道管理:您将拥有与全国各大渠道商谈判得话语权. 管理已有得渠道 ,确保零售流程畅通;争取新得渠道资源,与渠道进行谈判、签约等工作。、资源管理:您将混迹各种圈子 , 娱乐圈、广告圈、互联网圈等等。整合各方资源 , 形成资源库,能够及时为营销活动提供资源保障,并对资源进行规范化管理。4、用户管理:您将成为用户得守护神 . 挖掘产品、渠道、用户之间得契合点 ,针对用户需求做出及时得反馈,成为用户与产品间得纽带, 而不就是隔热层。、模式管理:您将加速成长为营销管理大师。搜集行业内相关信息, 结合专业知识技能, 紧跟行业发展动态, 建立有竞争力得营销模型,形成一套行之有