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1、定岗定编的方法定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工 作的岗位,而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分 的，当一个岗位被确定之后,就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。 “定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨 之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的 时期运用不同的方法。定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需 要过多地
2、考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日 益激烈的市场竞争,定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业 务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中 与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和 职责的方式。亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的 专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间-动作”研究，实际上也 是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方
3、法标准化，大大提高了劳动生产 率。岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法， 因此,工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或 流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。影响岗位设计的主要驱动因素岗位设计在企业岗位管理流程中的位置岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地 帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候， 定岗定编都不可能是绝对准确的
4、,只可能是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出 的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着 进行再调整。现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却 没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种 只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效 的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需 要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性 的定岗定编的规定。战略制定框架什么是流程？什么是管理信息系
5、统?管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响什么是组织？组织的成长过程组织结构形式各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近 还有直接关系公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关 系，并最终要落实到岗位设计上。组织分析法：这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命 出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以 确定新的岗位。标杆对照法:参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。
6、组织分析法：通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设 计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法：通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可 行的情况时。流程优化法：适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应 用。标杆对照法:适用于不太精确的项目范围。优点能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前, 需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标,并协助组织作出高效 的决策以实现整体业务目标管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总
7、部服务实现的不同方式例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管 理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。优点注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。以现有的组织结构图和岗位职责为基础,形成科学规范的岗位说明书优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。流程重整一“现有流程”与“未来流程”作用：当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当 前的流程“是什么”的时候所绘制的流程-标明当前的工作步骤；-确
8、定瓶颈；-剔除多余的和无价值的活动；-找出错误的原因，并修改确定各主要业务流程的关键控制要点宏观地说，流程由三部分组成:投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制 的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进 行控制之外,还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风 险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果 四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。优点简单易行,可以由企业自身人员设计;设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。以上各种方法的运用不是绝对的,而应该
9、根据不同部门/岗位情况运用不同的 方法。岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到岗 位重新设计影响的人，让大家了解：我们为什么要变革？变革对我意味着什么？变革对组织会带来什么好处？我需要准备什么？目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标,确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据（业务数据/每人）及企业发展目标,确定企业短期、中 期、长期的员工编制;根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得 到回归分析方程;根据企业短期、中期、长期业务发展目标数
10、据，确定人员编制。预算控制法业务流程分析法根据岗位工作量,确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单 位时间处理业务等;根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制 人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量,从而确定各岗位人员 编制。例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向:提升（部门内和跨部门提升）、轮岗、离 职（自愿和非自愿），统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息：
11、国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息（包括管理层次和管理幅 度等信息）。人员编制最后确定定岗流程某城市商业银行的愿景和近期战略确定流程层次及其关键成功因素明确主要增值活动、业务流程和辅助流程根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构-某城市商业银行组织结 构图例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责 划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位,再确定内勤等岗位。前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的,而是综合运用 的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。定编流程员工人数设计涉及的主要方面员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问 题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。员工人数设计的前提条件员工总数设计的基本原则计算业务人员数量的关键指标选择人均经营利润作为价值指标某集团贸易类人员数量设计方案比较贸易类业务人员数量预测假设条件解释说明人员结构比例员工数量预测解释说明2005年贸易类员工结构预测最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还 需进行对总人数的调整企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制
