《管理者与管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者与管理（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一章管理者与管理1. 描述管理者与作业人员的区别管理者 指导组织内其他员工的活动 。管理者有着各种各样的称谓，如监工、部门、经理、系主任、部门经理、副总裁、总裁以及首席执行官等。而作业人员不执行管理的职能，他们 直接从事某项具体工作或人物 ，不负有管理其他员工行为的职责。2. 解释管理的含义管理是指 通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地将工作做好的过程。这些基本活动是：计划、组织、领导、控制。3. 区分效率与效果效率是指 利用最小的资源代价完成活动。效果是成功地完成活动，即实现目标。4. 描述管理的 4 个基本过程计划（制定目标）、组织（决定如何达到目标） 、领导（动员）、控制（监督活
2、动）5. 划分管理者的层次，并阐明每个层级的管理者的主要工作职责管理者的3 个层级分别是 基层管理者 、中层管理者 和高层管理者 。基层管理者处在管理层级的最低层，他们的基本任务是指导作业人员的日常活动。中层管理者是处于基层管理与高层管理层级之间的管理者。中层管理者通常要 管理其他的管理者，还可能管理一些作业人员 。中层管理者的基本职责就是把高层管理者所设定的目标转化为基层管理者的具体活动。高层管理者位居组织的最高层，他们主要 负责关于组织发展方向的决策和制定影响全体员工的政策。6. 概括管理者所担当的几个主要角色明茨伯格认为管理者所执行的角色或行为有10 种。他把这些角色分为3 类：1 与人
3、际关系有关的角色（如挂名者、领导者、联络者）；2 与信息传递有关的角色（如监督者、传递者和发言人）；3 与制定决策有关的角色（如企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者）。7. 说明要成为一名成功管理者所具备的4 项基本职能1 理念技能：分析与判断复杂形势的能力2 人际关系 技能：与他人协作和了解他人的能力3 技术技能：应用专业技术的能力4 政治技能：提升一个人的地位、建立权力基础的能力(一)泰勒书名科学管理原理他被称为“科学管理之父”科学管理：应用科学方法确定从事某项工作的“最佳方法”。管理四原则：1 为每一个工人的工作要素建立一个科学方法，用以代替过去的经验方法；2 科学地挑选工人，并对他们
4、进行培训、教育和开发（而在以往，则是由工人自己挑选工作，并尽其所能进行自我培训）；3 与工人之间进行诚心友好的合作，以确保所有的工作都能按已建立的科学原则去做；4 管理者与工人之间在工作和职责的划分上几乎是平等的。管理者要把那些自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（以往，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上） 。( 二 )吉尔布雷斯夫妇1 专门从事疲劳和动作研究， “动作专家”。2 弗兰克最着名的实验室有关如何省略砌砖动作数目方面的研究3 工人操作分解为17 种基本动作，吉尔布雷斯称之为“分解动作”4 主要贡献：鼓舞了士气，改善了员工健康，体现了管理层对工人的关心。(三)霍桑1 人力资
5、源学派对管理最重要的贡献来自于霍桑研究；2 霍桑效应：影响个人工作行为的不是工作条件，而是社会规范或者小组的标准。3 贡献：改变了过去认为雇员与机器没有差别的思想。第二章当今世界的管理1. 以全球化的视角来审视管理的重要性竞争者不再局限于国界之内。新的竞争者可以在任何时候出现于世界上的任何一个角落。因此，若想企业不败，经理必须以全球化的视角来考虑问题。他们必须准备应对带来的改变，并能够与各种不同文化的人们一起工作。2. 解释“企业家创业精神” “企业家创业精神”是指那些独立性较强的个体，他们通过开创一项风险事业，计算风险，坦然接受创业中的错误与事实。第三章计划的基础1. 定义什么是计划计划就是
6、决定目标并以最好的方式达到这些目标的过程。2. 解释计划工作可能产生的作用计划能够给出方向、减少变化所带来的影响并将浪费和冗余最小化，计划建立起了标准，便于管理者控制。3. 区别战略计划与战术计划1 战略计划涵盖的时间较长（一般在五年以上），内容也更为宽泛，并包括正式目标；2 战术计划涵盖的时间较短，主要关注的是特殊目标并且假设这些目标是已知的。4. 定义目标管理以及它的一般要素目标管理（ MBO）是一个系统，由员工与上司共同制定具体的绩效目标；达到目标的过程要定期回顾，报酬分配必须建立在这一过程的基础上。MBO计划的四个一般要素是：目标明确、参与决策、明确的时限、绩效反馈。5. 描述四种主战
7、略1 成长战略：提高组织的运作水平；2 维持战略：在组织中不进行显着的改变；3 收缩战略：缩减组织的规模或经营多样化；4 混合战略：同时运用两种或两种以上的主战略。6. 解释 SWOT分析方法SWOT分析方法是指分析组织的内在优势和劣势，以及外部的机会和威胁，从而确定组织可行的业务。第四章决策1. 描述决策过程中的几个步骤决策制定包括八个步骤的过程：1 识别问题； 2 确定决策标准； 3确定决策标准权重； 4拟定备选方案； 5 分析方案； 6 选择最佳方案； 7实施方案；8 评价决策效果。2. 识别理性决策模型中的假设条件理性决策模型假定决策者能清除识别问题、无目标冲突、了解所有的选择、有明确
8、的偏好顺序、保持所有偏好的一贯性、不存在时间或成本约束，以及最终选择一个使他或她的经济回报最大化的方案。3. 理解确定性、风险和不确定性以及其与决策之间的关系确定性指的是由于各种方案的可能结果是已知的，因此管理者能够做出精确的决策。由于这种情况并不常见，风险性要求对可能产生的结果估算概率。如果决策者对问题既没有清楚的了解，又不能对可能产生的结果估算一个合理的概率，那么，管理者必须在不确定条件下决策。4. 区分决策问题的两种类型，识别解决这两种问题的方法管理者会遇到结构性问题和非结构性问题。结构性问题是直观的、熟悉的和易确定的，并可采用程序化决策来解决的问题。非结构性问题是新的、非常规的、包含模
9、糊和不完整信息的那些问题，适用于非程序化决策。5. 说明团体决策的优点和缺点1 优点：信息更加完整，方案更多，方案的接受程度更大，以及更具有合法性；2 缺点：浪费时间，可能被少数人所左右，产生遵从的压力并使责任模糊不清。第五章组织设计的基础1. 识别和定义组织结构的六种基本要素1 工作专业化 ：将一项工作的每一步骤交给一个不同的人完成，而非由一个人完成全部工作；2 指挥链 ：一位员工只允许向一个上级汇报的管理原则；3 管理幅度 ：一位经理能有效管理的员工数目；4 职权（管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力）和职责 （完成指定任务的义务） ；5 集权（决策由高层管理做出）与分
10、权 （决策制定权下放到组织中的最底层）；6 部门划分 ：按照职能、产品、顾客、地理或流程划分组织活动。2. 描述工作专业化的优点和缺点1 优点：体现在经济效率方面。它使不同员工拥有的各种职能得到有效的利用；通过不断重复作业，技能得以开发，并且与通才型员工相比，时间浪费得到减少，培训也更加容易而且成本低廉。2 缺点：可导致人员的不经济性；过度的工作专业化可导致厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣制品、常旷工和高离职流动率。3. 区分职权和权力1 职权：指职位中所规定的权力。2 权力：描述了个人能够影响决策的各种手段，其中包括正式职权。职权是法定权力的同义词。然而，一个人可以不必拥有职位却拥有强制权、奖
11、赏权、专家权或建议权，因而，职权实际上是权力的一个子集。4. 确定管理者划分部门的五种不同方式1 职能（所做的工作） ；2 产品（生产的产品或服务） ；3 顾客（所服务的群体）；4 地理区域（工作地点） ；5 过程（工作流程） 。实际上，大多数的大型组织适用所有这五种方式。5. 对比机械式组织与有机式组织1 机械式组织（官僚式组织）工人专业化程度高，正式工作制度条例多，集权化程度高。 工人承担特定的工作职责，其行为通过正式工作条例指导，决策通常在组织的高层做出。2 在有机式组织中， 员工作为通才完成完整的工作， 面对较少的工作条例，有时可对与工作直接相关的问题做出决策。6. 解释矩阵式结构的作
12、用通过将来自职能部门的专家分配到一个或多个项目经理领导的项目小组工作， 矩阵式结构综合了按职能划分部门和按产品划分部门的优点。因此，它同时具有专业化和责任明确的优点。7. 描述无边界组织并说明何种要素对其发展起作用无边界组织是一种没有被界定或包括在传统组织结构范围或类别中的组织设计形式，它打破了组织内横向、纵向以及组织间的障碍，富于弹性并和环境相适应。导致无边界组织出现的因素包括经济和竞争对手的全球化、技术进步和快速变革的需要。第六章人事与人力资源管理1. 区分工作说明书和工作规范书1 工作说明书：关于员工做什么、如何做和为什么要这样做的书面描述；2 工作规范书：描述员工为成功完成工作应满足的
13、最低限度的资格要求。2. 比较招聘和裁员1 招聘是为寻求潜在的工作求职者。一般的招聘来源包括内部搜寻、广告、员工推荐、就业机构、学校招聘中心和临时性服务等；2 裁员是通过解聘、解雇、自然减员、调换工作岗位、缩短每周工作时间、提前退休以及工作分享等方式来缩减员工规模。3. 描述用于员工绩效评估的各种技术管理者可以采用把员工绩效与一些绩效标准进行比较、对员工进行相互比较，或在既定目标的基础上评估绩效等方法来对员工进行绩效评估。当前较新的绩效评估方法是三百六十度评估法。使用这种方法时，员工的评估要同时参照老板、同事、直接下属，甚至客户的意见反馈来进行。第九章认识工作团队1. 解释组织中盛行工作团队的原因团队逐渐在组织中盛行的主要原因是当完成任务需要有综合性技能、判断力和经验保障时，团队的绩效要优于个体。团队具有更强的灵活性，能够时刻保持对不断变化的环境做出反应。
