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1、浅析航空公司成本控制存在的问题及对策作者：高洋来源：经营者2019年第24期高洋摘要近年来，随着航空经济的不断深化和发展，整个航空业呈现出蓬勃发展的良好态势。 然而，由于行业内细分市场加剧，行业外高铁迅猛发展，及国家出行政策调整等原因，航空公 司面临着日益严峻的竞争和经营压力。在此背景下，航空公司想要立足现有市场获取竞争优势， 或积极开拓新兴“蓝海”市场，都必须更加关注成本控制。基于此，本文从航空公司面临的背 景入手，说明成本控制的必要性，简述成本构成及特点，对成本控制中共性的问题进行分析， 并从安全生产、关注重点、控制理念、财务管理等几方面提出综合性的对策，以期为航空公司 的发展提供参考。关
2、键词航空公司成本控制对策近年来，中国民航业发展迅速。中国民用航空局发布的2018年民航行业发展统计公报 指出，全行业完成运输总周转量1206.53亿吨公里，比上年增长11.4%；完成运输飞行小时 1153.52万小时，比上年增长8.9%；截至2018年底，民航全行业运输飞机期末在册架数3639 架，比上年底增加343架，增长10.4%；全行业累计实现营业收入10142.5亿元，比上年增长 18.5%。而随着“临空经济”概念的兴起，国家降低航空业准入门槛，地方政府将航空业发展作 为刺激地方经济的重要手段，纷纷出台相关扶持政策，国内大量资本通过各种渠道涌入。基于 此，航空业将是未来国内最具发展前景
3、的行业之一。尽管民航业前景良好，但航空公司却普遍面临着巨大的竞争压力和经营压力。就行业本身 性质而言，航空业是“三高一低”（高投入、高风险、高资产、低回报）的行业，退出门槛很 高；就行业内竞争而言，国外航空公司抢占高端人群，国内转型或成立低成本航空公司，细分 市场加剧；就行业外因素而言，高铁的快速发展给航空业带来了巨大的冲击；除此以外，还有 国家对于公职人员出行标准的严格限制等政策因素。市场竞争中，价格竞争是最常用、最直接的手段。毋庸置疑，有效的成本控制是航空公司 进行“价格战”最为坚实的保障，更是航空公司提升经营效益，增加市场竞争力，在激烈的竞 争环境中赖以生存，脱颖而出的重要法宝之一。一、
4、航空公司成本概述尽管各航空公司由于市场定位、运行模式、股权结构等因素，成本结构并不完全相同，但 由于“三高一低”的行业特性，及国家对航空公司安全等方面的严格监管，因而航空公司的成 本控制和其他行业存在较大的差异，普遍具有直接成本高，固定成本高，不可控项目多等共性 特点。出于管理分析等方面的需要，对航空公司的成本可进行不同维度的划分，其特点在其中 得到充分体现。（一）按相关性划分按照与航空运行的相关程度，可将航空公司的成本分为直接运营成本和间接运营成本。其 中直接运营成本主要包括诸如航油成本、飞机维修成本、起降运行成本、飞机持有成本（租赁、 折旧）等与飞机运行直接联系的成本。间接运营成本主要包括
5、旅客服务成本、管理支持成本、 销售费用等与飞机运行间接联系的成本。鉴于各航空公司核心均为航空运输（其他业务普遍剥 离至集团或关联公司），故直接运营成本占比普遍偏高，可达到总成本的80%以上。（二）按变动性划分按是否随实际运行变动，可将航空公司成本分为变动成本和固定成本。变动成本主要是指 随飞行小时、航班数量、运输量等变化的成本，主要包括机组小时费、餐食和机上供应品、航 油消耗、飞机维修成本、起降费、民航发展基金、旅客服务费等。固定成本则主要是指不随飞 行小时变化的成本，而是与航空公司自身规模、结构等密切相关，主要包括飞机发动机租赁费、 折旧费、保险费、飞行训练费等。航空公司固定成本很高，这是由
6、于飞机价格非常高，737-MAX 飞机目录价格1.2亿美元左右，747-8飞机在4亿美元以上。由此无论是自购产生的折旧费， 又或是租赁产生的租赁费均会形成航空公司巨大的固定成本。（三）按可控性划分从成本控制力度上，可将航空公司成本分为可控成本和不可控成本。可控成本主要指可以 由航空公司根据自身需要进行控制的成本，包括人工成本、管理相关成本、销售费用等，而不 可控成本则是航空公司几乎不可控制或很难控制的成本，前述直接成本大部分均属于不可控成 本。由于政府定价、行业垄断、议价能力薄弱等因素，航空公司不可控成本项目多，数额大。二、航空公司成本控制存在的主要问题从航空公司整体来看，当前各公司的成本控制
7、水平均滞后于生产经营的快速发展。尽管成 本控制已成为航空公司日常管理的一部分，相关内容在内部纪要和外部公告上屡见不鲜，但实 际情况却不甚理想，由于管理理念薄弱、控制手段欠缺、价格政府制定等内外部因素的影响， 航空公司成本控制尚无法满足指导生产、提升业绩、加强竞争的需求。总体上，主要存在以下 问题：（一）安全成本无法合理控制航空公司安全成本理念模糊，缺乏行之有效的控制手段。自2010年8月24日宜春空难之 后，中国民航已连续安全运行超100个月，累计安全飞行超7000万个小时，达到历史新高，且 记录还在每时每刻刷新。而川航英雄机组的光辉事迹，更使得国家对于航空安全的关注达到前 所未有的高度。由此
8、，任何细小的安全事故都可能直接导致航空公司停产整顿，甚至被取消航 空承运人资质，“安全无小事”已被各航空公司奉为圭臬。为提升安全裕度，各航空公司均不 断加大安全投入，除更新必要的设备设施，提升安全技术，强化安全理念外，凡是与“安全” 相关的项目，都优先开展，几乎不考虑其和成本的相关性及成本数额的合理性。（二）政策等因素影响成本控制力度航空公司的“不可控”成本，并非完全不可控，而是“定价权”不归航空公司所有。一是 由于行政定价，航油成本占航空公司总成本的三分之一，是航空公司最重要的成本，但其价格 由国家发改委统一定价，按月调整，起降费则是民航局公布指导价，航空公司只能被动接受； 二是由于垄断导致
9、的议价能力薄弱，维修成本居高不下。首先，出于安全保障的需要；其次， 由于原厂“授权”带来的行业垄断，在与授权厂的谈判过程中，航空公司议价空间非常小；最 后，由于供需不平衡，在可预见的一段时间内，飞行员仍将供不应求，由此导致飞行员薪酬居 高不下，航空公司人工成本支出逐年增加。（三）理念落后且控制意识淡薄长期以来，航空公司对成本管理的理解不到位，认为成本管理目标就是单纯减少支出，只 关注绝对数的减少，而忽视投入产出的关系，不考虑相对数的变动，对成本控制与价值管理、 战略管理、作业驱动之间的关系更是缺乏系统性的认知。管理层普遍对成本控制的责任人存在 认知错误，认为成本控制的事情仅是财务部门的工作，和
10、其他部门没关系，没有建立起全员参 与成本管理的目标责任制，由此导致成本控制片面化且流于形式。同时，很多航空公司内部管 理存在问题，只注重事后成本控制，而忽视事前成本规划，由此不仅成本控制不到位，更是带 来了较高的经营风险。（四）缺乏有效的成本控制手段目前航空公司的成本控制普遍不完备，其控制手段以预算为主，航线损益为辅。即根据以 往历史数据制定各项成本的预算额度，以此为基础安排生产并考核，以航线损益来确认经营状 况。此种方法简单易懂，可操作性强，但无法满足航空公司精细化成本控制的需要，实际执行 中更是存在问题。一是成本预算管理过于片面，仅设目标值，没有考虑各项成本的特点，经常 存在较大幅度的预算
11、偏差；二是将所有成本分摊到航线时，成本动因较为单一，仅涉及飞行小 时、航班数量、吨公里等指标，没有考虑各项成本消耗的真实动因；三是此种方式使得航空公 司只关注单一项目的显性支出，而忽视与成本相关的潜在因素或涉及多项成本的事项；四是实 际生产经营中，由于航线布局、市场开拓、内部调整等产生的成本则经常被忽略。三、解决航空公司成本控制问题的对策航空公司的成本控制是一个和实际操作密切相关的问题，各航空公司应综合考虑内外部条 件，结合自身运行特点，在实施成本控制过程中不断探索，形成具有可行性的体系化成本解决 方案，这是一个长期、持续、全方位的改进过程。结合上述归纳的问题，从以下几个方面提出 综合性对策：
12、（一）从安全生产上，把握安全裕度力争相对平衡安全与成本不是互相矛盾，非此即彼的，而是相辅相成、不可分割的。由此，航空公司应 该要正确处理安全和成本的关系，力争两者达到平衡状态。一是从行业规章出发，明确安全成 本的概念，即企业在运行过程中为保证实现一定的安全水平而支付的一切费用和因安全事故的 发生而产生的一切损失。鉴于航空公司要避免安全事故或事故症候，必须更加关注事前的预防 成本，而非事后的弥补成本。由此应该调整安全投入的方向，加大维修、检查等风险规避、减 轻的成本，适度减少风险储备、保险等风险转移、承担成本；二是要结合自身运行实际，明确 安全成本包括的范围，建立安全成本目录。分析各项成本和安全
13、的关系，准确界定相关性，以 此来判断支出的必要性或先后顺序；三是要综合考虑各种因素，合理确定航空公司整体安全裕 度，在可持续发展的前提下，将安全投入控制在一定规模，杜绝以“安全第一”的名义造成资 金浪费现象。（二）从关注重点上，关注实际生产工作而非账单航油等“不可控”成本实质上是其“价格”不可控。因此，成本控制措施的关注重点显然 应该是实际生产方案及作业流程，而非账单上的数字。一方面，从公司整体角度出发，如机队 采用单一机型和构型，以取得规模效应，降低维护成本；又如设计航线网络时，充分考虑生产 作业组织方式和运营布局，有效降低运营成本。另一方面，从实际生产作业入手，以航油为例， 其价格由政府统
14、一定价，核心肯定是如何降低航油消耗。即要从飞机、航线、飞行员等几个环 节入手。一是根据实际需要选择适当的飞机，同时结合安全因素，及时更新换代；二是优化航 线，积极向空管单位申请直飞，减少进离场程序，减少地面等待滑行时间；三是加大对飞行员 的技术培训，在保障安全的前提下，综合考虑飞机重量、高度、风速等因素，合理操作飞机。 四是通过用地面电源车代替APU供电，制定节油奖励政策，采用电子飞行包以减少飞机载重等 手段来综合降低航油成本。(三) 从控制理念上，明确成本控制总体原则方向航空公司必须结合自身的经营发展方向，对成本控制有清晰明确的原则。主要应包括：从 整体定位上，必须将成本控制作为经营发展主要
15、目标之一，从公司整体来研究成本的形成和控 制，从而提升整体竞争力；从战略角度上，关注基于战略调整而产生的整体成本变动，强调成 本控制的战略作用；从控制对象上，坚持二八原则，关注占实际运行成本比例偏大的航油成本、 修理成本等主要生产成本，以期取得理想效果；从实际措施上，强调成本控制在生产环节而非 财务环节，以生产作业流程优化作为成本控制主要手段；从实施过程上，强调全面介入，即是 指成本控制的全部、全员、全过程的控制；从工作职能上，要建立多层次的管理模式，形成上 下协调的管理体系，明确各项工作职责，避免推诿带来的无谓消耗；从例外管理上，要重视超 乎常规的情况，将注意力集中在非正常的重大例外事项上，
16、及时查明原因；从经济效益上，不 能只注重成本的绝对数的降低，更要注重相对指标的降低，要注重经济效益的提升。(四) 从财务管理上，根据成本特性加以适当区分针对航空公司种类繁杂的各项成本，在财务成本管理上不能采用统一的方法，应根据不同 成本的特点性质等，采用不同的成本管理模式。一是修理成本采用作业成本法，按照“成本对 象消耗作业，作业消耗资源”的核心理念，明确资源、作业、动因等相关因素，构建维修成本 作业中心，将成本支出和资源消耗建立起联系，从而发现“增值作业”和“非增值作业”，进 而达到减少无效资源投入，降低维修成本的目的。二是机组供应品采用标准成本法，根据飞行 距离、飞行时间、飞行地区等设置不同供应品配发标准，并按此制定配发清单，在符合民航规 章的情况下，允许飞行员根据实际情况自行选择，即可控制成本，又可减少无谓浪费。三是旅 客服务成本采用目标成本法，结合战略决策、市场分析等情况，根据预计客票收入及机组、航 油、起降、修理
