科龙企业文化塑造(一)

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1、科龙企业文化塑造早在 1997 年 10 月 15 日，数十个国家总理、部长参加的世界经济论坛组织，授于东亚国家7 家企业“最佳全球增长公司奖”， 广东科龙电器股份有限公司成为第一个获奖的中国企业， 也是惟一一家受奖的中国企业。1 科龙集团简介这家位于中国广东顺德， 创办仅 14 年的企业， 从手工敲打的 3 台冰箱起步， 以年均近 41的幅度快速增长，到 1996 年底，已成长为亚洲最大的冰箱生产厂，无独有偶。就在此后不久，在向来须由中国银行担保才给中同企业贷款的香港银行、日本住友银行、美洲银行等14 家国际金融财团，仅凭科龙集团总经理潘宁一个签字，就提供了笔高达7000 万美元的 3 年期

2、低息贷款，参与贷款的渣打银行威尔森先生说：科龙在电冰箱行业也很有竞争力。金融家们是十分谨慎的。早在 1995 午，科龙就跻身世界冰箱十强。 1996 年， 由第九跃为第五， 1999 年， 科龙销售“容声牌”冰箱248.88 万台，在世界几大冰箱生产企业中的排名又向前路进两位。 2000 年其年产值达89 亿元，利润额6 亿元。企业经营项目围绕制冷技术，涉及冰箱、空调、冷柜，是亚洲最大的制冷企业，拥有员工 12 800 人，在广东、四川、辽宁等地建立生产基地，在日本、美国设立研究中心，在香港建立了信息总部。2 科龙集团的成长历程2.1 创业期 (1983 1985 年)1983 年， 当第一批

3、创业者们经过艰苦的市场调研和反复论证比较， 得出了“电冰箱是一个具有广阔前景的家电产品”的论证后，用仅有的 9 万元试制费，硬是凭手工敲打出第一台“容声”冰箱。随后的短短一年时间内，成立了珠江冰箱厂，设计、试制、生产出了深受市场青睐的双门双温电冰箱。作为一家乡镇企业，没有什么依靠与保证，要在竞争中取胜，必须有高招才能奏效。科龙集团确立了“质量取胜”的战略方针。在用人方面，抓培训，提高员工素质，从而提高企业的整体素质。2.2 成长期 (1985 1992 年)2.3 年代中期以后， 冰箱行业面临着“比质量、 比规模、 比效益”的大决战， 科龙集团又把技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为主

4、要的战略目标，以求得规模效益。从1987 年到 1992 年完成了二到四期技改， 并完成了企业股份制改造工作， 组建了科龙电器股份有限公司， 初步形成了“一业为主，多种经营”的格局。 90 年代开始，全员劳动生产率平均递增率为 44.7 。在生产力水平大幅度提高的同时，大力推行计算机辅助企业管理，努力提高技术和管理水平，企业的计划、核算、控制等机构日益健全， 并建立了管理标准与工作标准等。 在用人机制上， 强调没有“铁交椅”， 打破“铁饭碗”和论资排辈观念，做到能者上，庸者下，充分发挥干部的积极性和主动性，逐渐形成了具有自身风格的管理理念。2.4 发展期 （1992 年至今 ）1992 年科龙

5、集团认识到面对全球经济一体化的国际大环境， 科龙集团要扩展的惟一途径就是： 不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，彻底融入到国际大市场潮流中去。实施全球战略的核心是：充分运用国际的富裕资金，引进世界的先进技术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源，参与国内外两个市场竞争，在竞争中创出国际名牌，最终实现世界最大的制冷企业的战略目标。在 “全球战略” 实施的几年中， 1992 年科龙集团计划将集团总部迁往香港， 组建了香港科龙发展有限公司。 1996 年 7 月投资 11 亿日元， 在家电大国日本成立了日本科龙株式会社（ 电器产品开发研究所 ） ； 1996 年， 与日本三洋合作， 建立

6、广东科龙冷柜有限公司； 为了构筑国内生产基地“铁三角”， 先后成立了成都科龙冰箱有限公司和营口科龙冰箱有限公司。 1998 年相继成功投产， 使科龙集团冰箱年生产能力达到 300 万台， 将成为国内冰箱业的大哥大。 1998 年购并广东顺德华宝空调器厂， 年生产能力达到150万台，成为全国最大的制冷企业。1996年7月，科龙H股在香港成功上市，并于一年后相继配股成功，共为科龙募集海外资金近25 亿元人民币。上市几年来的良好表现，使科龙集团在1997年、 1998 年连续两年获（ 亚洲货币 ） 杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系”殊荣。为配合集团全球战略，在购并华宝空凋后，集团重新调

7、整了组织机构，突出了企业发展战略、人力资源管理、 技术开发与市场营销在企业中的核心地位。 将原隶属于行政部的人力资源科改组为人力资源开发中心。已经形成了集团四大中心（ 人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销策划中心 ） ， 七大职能部门 （ 企管、 行政、 审计、 财务、 财资、 海外业务、 资本运营 ） 和五大专业公司 （ 冰箱公司、空调公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司 ） 发展成为集开发生产、经营、科研、商贸于一体的大型企业集团。 就在企业迅速发展的同时， 特别是对华宝公司的兼并、 对成都、 营口等地的整合，公司面临如何整合文化的瓶颈，如何可以保持科龙人的精神，如何适应公司的

8、快速的发展，对公司的组织文化提出了要求。3 科龙塑造企业文化当科龙高层意识到文化的作用并作出战略部署的时候， 作者有幸参与了全过程， 与科龙 1.2 万个员工一起“耕心”，科龙把这一工程命名为“万龙耕心”，其用心良苦可见一斑。3.1 “万龙耕心”工程的目标要塑造一种优秀的企业文化，发挥企业文化的辐射力和亲切力，以此来统一员工的思想行为，以增强企业的凝聚力和战斗力。通过策划并实施系列活动，使科龙1.2 万名员工，全面参与到企业文化塑造工程中去，明确企业发展战略及发展方面，为科龙的二次创业创造辉煌的业绩做好准备。3.2 “万龙耕心”企业文化塑造工程总体策划方案科龙集团“万龙耕心”企业文化塑造工程中

9、，“万龙”是指1.2 万多人的员工队伍，显示科龙雄大的实力和丰富的人力资源；“耕心”是要求把企业文化的种子，撒播在每一位员工的心田，让它开花结果，发展壮大。“耕”字还有精耕细作之意，寓意这次活动不会流于形式，而是让每一位员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。方案遵从企业文化由浅入深的原则，规定科龙塑造企业文化将达成六个目标：明确科龙集团的总体经营目标。凝聚员工的向心力。形成特色的企业文化。寻找科龙新的优势点。品牌形象延伸。提高全员素质。科龙企业文化塑造工程分四个阶段：3.2.1 第一阶段：经营文化明确化文化观念沟通。目的：赋予全体职工使命感加强企业文化深

10、度认知，将企业文化效果延续扩大。项目：成立推行委员会，由总裁亲任推委会主任。企业文化训练课程，由推行委员会订教材训练。3.2.2 文化战略沟通目的：集团营运调查与研讨活动相结合，让企业文化共识达至巅峰。项目：定性定点调查。包括最高领导阶层个别访谈；推行委员个别访谈；关系企业领导个别访 谈； 关系企业中级主管座谈项场； 职工代表座谈项。 文化研讨营活动， 进行三天两夜文化研讨营。经营文化定位。目的：以集团文化完成指标。将企业文化策略的结论归纳与分析后，以文字建立共识与了解。项目：经营文化策略建议书。内容为文化策略结论报告。经营文化策略定位。内容为企业文 化策略指标报告。企业标语活动。包括内部精神

11、口号、集团企业标语。3.2.3 第二阶段：企业文化深植化目的： 借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工， 成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为准则。企业文化制定。内容：企业文化指标总结，包括：企业价值观；企业行为信条；企业组织管理。企业文化宣传。内容：企业内部媒体信息交流，包括：发行定期刊物；建立信息走廊；设置意见箱。企业文化推广。内容：企业内部文化活动，包括：体现企业价值观；体现企业行为信条；体现企业组织管理。3.2.4 第三阶段：精神文化共识化行为规范。行为规范建立：目的：除了藉由视觉革新之外，更以人为出发点，革除职工不良习惯，建立优质行为规范，创造企业新风气。对内行为

12、规范，包括全体职工对内行为规范制定。对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定。行为规范手册。将行为规范制定成标准手册。教育训练建立：目的：透过策略研习，发展教育训练计划，严格训练，切实督导，认真考核，期使全体职工皆能符合标准行为规范。建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟定。教育训练手册，将教育训练制定成标准手册。组织管理气氛。目的：通过组织管理原则的建立，使管理规范化、系统化。内容：企业各级组织管理制度拟定。项目：建立组织管理制度。3.2.5 第四阶段：企业文化推广化企业活动。目的： 以企业文化为主题， 对内外充分展示成果并造成话题， 将科龙集团全国知名度推至最高点；配合企业活动开幕

13、前中后期做强势宣传，将企业文化的知名度提到最高点。企业文化导入实施汁划。 包括： 协办单位征选； 执行教育训练； 集团节庆活动暨企业文化发表会；企业文化发表串连活动。企业之歌及企业音乐征选。 包括： 企业歌曲的命名、 谱曲、 填词选拔活动； 内外部公开征选活动。宣传多元化。包括：公关活动、造势活动、公益活动、EVEN、T SP 促销。 AD广告宣传策略。目的：透过不同的媒体，拟定策略，传达至不同的特定对象，做全方位沟通，迅速建立起企业文化。文宣刊物发布。包括：公关企业海报、企业简介。媒体广泛宣传策略。包括：电视形象广告；电台传播广告； CFENDING 制作、报纸、杂志、车厢、看版等平面广告、

14、集团简介。 PR公关策略。目的：透过公关手法，将企业文化巧妙地推荐给社会大众，使他们对科龙集团产生深刻且良好的 印象。EVEN卷关策略，配合社会趋势作EVEN伸连。媒体关系策略，结合相关话题作策略性报道。3.3 项目实施3.3.1 实施准备事前在广东省请了 10 位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训。经过反复挑选，确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程。邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问。内部发布会。1998 年 9 月 13 日，科龙举行了一个由 3000 名员工参加的内部发布会。会场上， lO 面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上， 签下了万余

15、名职工的名字， 表达了科龙众志成城、 再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字。在这次会议上，科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程，明了企业的使命，知晓企业发展的目标和方向，明确自身的责任，完善自己的行为规范，增强企业的疑聚力、向心力，形成共同的价值观。进行问卷调查。在科龙企业文化工程的推进过程中，我们做了一次针对科龙 5000 名员工的问卷调查，其中有效问卷 4791 份，以此对文化现状进行投石问路，调查摸底。这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面，包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间，乃至企业战略和发展前景等，它可以成为开展企业文化塑造的重要依据和参考。举办文化研讨营。1998 年秋季， “万龙耕心”工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。 科龙集团的老总、 各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等80 人参加了会议。研讨营以沟通为旨， 充分沟通各种想法， 分析企业优劣势， 借鉴 “百年老店” 式企业的成功之道，也吸