供应链业务流程重组的作用和价值.doc

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1、供应链业务流程重组的作用和价值 (2)键入文字 供应链论文4 14108129 吴 鹏 供应链业务流程重组的作用和价值 14108129 吴 鹏 一 业务流程重组定义 业务流程重组(BPR)是一种全新的管理思想，它强调以业务流程为改造对象、以关心客户需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的技术以及现代化的管理手段、最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而使整条供应链在成本、质量、服务和速度等方面得以根本性的改善。 BPR具体内含主要表现在以下几个方面： 1.根本性的重新思考，追求绩效的显著改善根本性的重新思考就是以顾客为驱动来考虑经营目的和战

2、略导向，根据市场设置哪些经营以及如何运作。它要求人们彻底摆脱头脑中的旧框框，从系统、整体、全局的角度将技术、人员和流程进行优化重组，使企业取得显著成效。 2.BPR 是一项战略的系统工程实施BPR 的根本动力是使企业可长期持续发展，这种需要不仅来源于激烈的市场竞争，还来源于外部的社会环境的巨大变化。BPR借助了工业工程技术、运筹学、管理科学、信息技术等多项现代社会人文科技手段，从业务流程、组织结构和企业文化等方面对企业进行系统重构。 3.BPR 的核心是追求顾客的最大满意度顾客或市场的需求是企业一切活动的目标和动力。企业组织的使命就是要了解市场，满足市场。企业流程重组从根本上说，就是站在顾客的

3、立场重构企业。BPR要求从订单到交货的所有作业活动都应以“满足顾客需求”为核心。以顾客为驱动，流程中的每项活动都能为顾客增值。 4.BPR 是以流程为导向的为了提升企业对瞬息万变的市场的适应性、敏捷性、灵活性，企业就必须建立以市场需求为驱动的灵活多变的组织形式。这种组织模式是项目组或工作团队，其特点有结构扁平化，纵向管理层次减少，中央流程和企业各部门之间的通信环节尽可能缩小，剔除一切不增值的活动，并且它的经营过程和组织结构同新的生产和管理技术相适应。企业所做的一切都是基以“流程”的。 5.BPR 必须以人为本企业对外要最大限度地满足顾客，对内就必须充分调动员工的积极性、创造性。建立以员工为主体

4、的“有机组织”。在有机组织中，充分发挥每个人的主观能动性与潜能，充分尊重员工。使组织和员工“共同成长，共同发展”成为企业理念、文化。 6.BPR 以信息技术为支撑网络技术的应用改变了企业组织及其传统管理体系赖以生存的信息基础。它使企业间的合作变得更加方便，它使信息共享成为可能，信息更加透明化，信息传递、处理更加迅速、准确。信息技术是企业流程变化的“使能器”，同时又是流程变化的技术基础。在流程的变化过程中信息技术担任着重要角色。 从BPR定义与具体内容中, 我们可以分析出BPR的两个重要特征： （1）剧烈的变化：这种跳跃式的不连续性变化既是BPR的核心本质, 又是BPR的最大挑战。一方面, 业务

5、流程重组要求的是对企业的流程的“ 根本的” 再思考和“ 彻底的” 再设计, 要求对企业面临的问题和机会进行分析, 对现存流程的合理性的彻底怀疑、重新审视并进行改造；另一方面, 业务流程重组的结果是使企业的绩效大幅度上升。 （2）面向业务流程：业务流程是指为完成企业的某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的活动集合。业务流程包含面向客户和跨职能、跨部门、跨企业的属性。面向流程与面向职能不同。科学管理的劳动分工原则使得企业形成“ 金字塔” 式的键入文字 供应链论文4 14108129 吴 鹏 组织层级命令控制体系, 使得企业的性能优化仅局限在职能部门内部, 缺少横向过程的控制。面向

6、流程形成的是一套以顾客价值创造为导向的扁平化的网络状组织机构体系, 实现对全过程的有效管理, 达到整体最优。供应链是面向流程的, 企业也需要面向流。 BPR类型主要有以下几种： （1）功能内的BPR：通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，企业各职能管理机构重盈，中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、坟表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重益、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库财务核算系统将原始致据抽入计算机，全部核算工作由计算机完成变多级核算为一级核算等。 （2）功能间

7、的BPR：指在企业范困内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。 （3）组织间的BPR：指发生在供应链中跨企业边界的企业之间的业务重组。如通用汽车公司与翩轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间的典型例子。公司采用共享数据库、等信息技术将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来，配

8、件供应商通过的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产、采豹和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给公司，收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过自动向供应商付款。这样使与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产、销售和定货周期, 减少了非生产性成本，简化了工程流程。这类是目前业务流程重组的最高层次，也是供应链重组的最终目标。 由以上三种类型的业务流程重组可以看出一方面，对供应链实施业务流程重组涉及从每个链节即成员企业内部各个功能环节、到链节内部整合乃至链节间整个供应链系统的流程重组，而决非是片面的局部或链节内部重组，另一方面，各种重组过程都需要数据库、计算机

9、网络等信息技术的支持。核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的模式。 二 业务流程重组对企业作用 （1）提高响应能力。这主要表现在为顾客提供支持性服务的产品配送环节。由于每个子环节的周期速度加快了，就促使紧随其后的环节跟进性动态改变，最终提高了顾客的满意度。 降低成本。 （2）彻底消除无效预算。 （3）降低次/废品率。随着那些容易导致次/废品出现的无效低能环节的减少，次/废品率也将出现明显的下降。 （4）提高员工满意度。降低流程的无效性和复杂性，意味着员工将被授予更多的权力对自身

10、工作进行具体决策，这无疑会大大提高员工参与工作的热情和干劲。 三 业务流程重组对供应链的作用与价值 1 基于时间的业务流程重组 通过活动的增值率分析，企业可以获取其业务流程中的时间价值，根据分析结果可以采键入文字 供应链论文4 14108129 吴 鹏 取相应的时间压缩策略。 （1）信息流的时间压缩 （2）物流的时间压缩 第一，企业物流中的时间压缩 第二，产品物流中的时间压缩 第三，供应链合作伙伴关系中的时间压缩 2 基于成本的业务流程重组 有效降低成本是企业生产经营的目标，也是企业构筑供应链和优化供应链业务流程的目标。但是，在重组供应链业务流程过程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本

11、时，损失企业的经济效益增长点和盈利基础，因此，要有计划地协调成本和核心竞争力之间的关系，平衡成本管理和市场联盟之间的关系。 在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和战略性的成本管理两种方法。策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现，而战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的。尽管在大范围内主动进行降价、成本降低、成本清除都可以达到降低成本的目的，但是重组的力度是不同的。 3 基于绩效的业务流程重组 通过绩效分析可以找到相应的重组流程，以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。在绩效分析比较过程中，重点考虑标杆的作用和影响。因此，可以

12、从横向和纵向两个不同的角度来分析。绩效分析是建立在绩效评估基础上的，绩效评估的好坏直接影响着绩效分析的能力。 4 与供应链管理的关系 业务流程重组与供应链管理相互促进，相互制约，均是提升整体竞争力的必要因素，缺一不可。二者的关系有广义和狭义两方面，从狭义来说，就是结点企业与供应链的关系，即供应链的大环境对企业进行业务流重组有很强的推动力，同样企业只有不断审视自身的流程，进行企业再造、优化才能适应供应链的大环境，才能使供应链管理的优势发挥出来。在企业再造过程中必须要考虑整体供应链管理的要求，如果某企业的内部流程不能与整个供应链效率相匹配，不仅会影响整个供应链的运行效率，企业自身的价值更无从实现；

13、广义来说，就是供应链与供应链的关系，由于供应链管理强调核心企业与链上最杰出的企业建立战略合作关系，是一协议关系，这种协议关系不仅有一定的期限而且由于市场的变化而必须进行调整，链上的结点企业可能会更换，这样势必会影响供应链的效率，所以供应链也须不断审视自身，通过信息共享，充分了解企业间的经营计划、运作能力等信息，通过企业内、外流程重组、供应链再造来达到整条链的协同运作，取得供应链竞争的优势。 四 业务流程重组中注意点 对物流业务进行重组是必要的，但这种重组必须建立在科学合理的基础上，而不能一味地追求新颖和先进。在物流业务重组过程中，我们应从系统一体化、时间效率、价值效益和服务质量等方面实现重组的

14、合理化。 1.系统一体化。物流重组必须以整个系统的一体化为目标，这也是决定重组成败的因素之一。传统的物流总是在不同的业务活动或单个功能上尽其所能，发挥最大的功效。然而不从整体考虑的话，或许这些单个功能发挥得越好，而整体绩效表现得越差。所以重组的目的就是从系统的角度来考虑各个部分的相互作用，通过拆借所有业务流程中的各个功能，分析键入文字 供应链论文4 14108129 吴 鹏 其核心优势和多余的配备，必须特别强调每个部分对实现整个系统目标的特定功能，排除多余或重复的功能设计。物流的重组不是单独地来考虑其中的每一部分，而是站到更高的角度系统化地、全程地分析不同部分、不同环节的协调与配合，把现有的物

15、流资源进行整合，调整存量，扩大增量，利用先进的管理方法和技术融合前沿性的物流理论和创新思想，才能最终彻底发挥出物流系统的整合效应。 2.时间效率。评价物流重组的合理性除了从系统论的角度来考虑外，还必须从提高效率上来衡量。效率是一个具体量的比率。时间效率主要是节约时间。任何一个商品在物流过程中都要花费时间，时间的浪费意味着价值的损失和服务质量的降低。不同的业务流程就有不同的时间来衡量。我们必须对重组后的物流活动进行时间的分析，以提高时间的节约程度为合理的标准。在物流重组过程中，要利用信息技术来改进物流工作的速度和准确性，从整个物流活动出发，运用时间分析来进行物流系统设计和运作战略规划，从而获得整

16、体的收益。 3.价值效益。价值效益主要是指通过物流业务重组来提高物流资源的使用效率，一方面通过现有物流资源的流程再造来提高整体效益，另一方面通过重组再造来减少流程中的多余资源、减少浪费来获得同等的收益。虽然物流业务的价值效应存在物流冰山和效益背反现象，但如果我们从一体化角度出发，全过程整体分析物流活动的成本与收益的关系，将成本费用从固定费用和变动费用这两方面来寻找整体成本最优的点或者重组形式，通过不同重组方案的分析来对比成本的大小，就能够最终设计出最小成本的物流业务重组形式。此外，除了成本的最小化外，还应考虑价值的最大化。物流业务通过重组应能够更好地挖掘生产潜力，赢得更多的获利机会，进而从价值方面实现物流业务重组的合理化。 4.服务质量。物流活动的目的就在于向顾客提供及时而又准确的产品递送服务，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心和动力，顾客的好恶决定着公司的未来，企业必须为顾客提供高品质的物流服务，让顾客满意，因此物流业务重组主要应体现在服务质量的提高上。通过编排设计不同的物流业务流程组合来考虑不同的