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1、1 目的1.1 为了规范内部投资的决策程序和工程项目管理，有效控制工程成本，特制定本制度。1.2 规范工程项目的成本使用和审批流程，结合工程技术管理制度，提高工程项目的性价比。1.3 规范做好工程项目的投资估算、设计概算、工程预算、合同审批、工程签证和工程结算等工作，确保工程资金使用的计划性和可控性。2 范围本制度适用于*股份有限公司及其控股子公司的建设工程。本制度所称建设工程指新建、改建、扩建固定资产的投资活动,包括建筑工程、机电设备安装工程、设施配套工程及日常技改大修等。3 职责3.1 各分子公司负责人规范本制度的执行。3.2 各工程项目组成员、财务人员负责本制度的执行。3.3质量项目中心
2、项目部负责本制度的执行指导、培训、技术支持、参与和监督。3.4 采购部门负责收集工程相关的价格信息。3.5 供应链管理中心负责工程采购相关的核价、采购全流程监控。4 定义该制度相关定义请参见附录1。5 程序5.1 内部投资的决策管理5.1.1 年度投资决策公司各类内部投资实行集体决策、分级授权立项审批和预算监控制度，每年各类建设工程投资，由各分子公司、销售公司及产品开发部门进行调研、讨论确定后于上年末按照预算程序报总部汇总，经总经理办公会讨论，确定明年的投资项目，形成书面的投资决策结论，并列入年度预算管理。5.1.2 日常投资决策除了年度投资决策外，根据市场调研及公司运作的总体需求，集团管理层
3、或各分子公司有需要进行投资的项目，须根据项目的规模，召集相关人员进行集体决策，并形成书面的投资决策结论。5.1.3 项目任务书的下达根据形成的书面投资决策结论，各分子公司附上决策结论资料通知质量项目中心，由质量项目中心负责下达项目任务书，并统一编制项目编号，实现对项目的统一管理，后续与该项目相关的合同均与项目编号链接，以利于项目的决算。5.1.4 项目立项根据下达的项目任务书，由各分子公司负责人签署并确定项目负责人，然后由项目负责人签署确认后，开展项目的立项审批等相关工作，立项审批需要提供的资料和终审权限见下表。推荐精选审批事项事 项要 求审批人立项审批小于30万元（含）固定资产购建、技改立项
4、审批单立项申请报告投资估算书分子公司总经理301000万元（含）集团总裁1000万元1亿元（含）固定资产购建、技改立项审批单项目可行性研究报告投资估算书董事长1亿元净资产30%（不含）董事会超过净资产30%股东会5.2 工程项目管理的主要流程5.3 工程项目的立项审批需提交资料工程项目投资金额超过1000万元（含）的，由各分子公司（或项目组）提交项目可行性研究报告，并填制立项审批单。项目可行性研究报告主要内容包括： 战略规划与投资项目概述 产业政策与市场可行性（市场前景和竞争对手分析）（如适用） 项目的投资建设方案，包括总体方案和实施进度 主要技术经济指标（品种、产能、销售、利润、收率、成本等
5、） 工艺技术和工程设计方案 资源安排方案（土地、原燃料、水电等） 人员与劳动组织方案 环保、安全、消防、节能方案（如适用） 取得各种经营资质的可行性方案（如适用） 市场开拓方案（注册、开发与销售）（如适用） 详细的投资与付款预算（与投资方案相对应） 财务评价（主要投入产出指标分析）推荐精选 项目主要风险评估与对策 实施该项目的组织安排与进度安排工程项目投资金额在30万1000万元（含）的，由各分子公司（或项目组）提交立项申请报告，并填制立项审批单。立项申请报告内容包括: 项目简介 立项依据 项目内容 投资估算 运行费用 预期效益 项目进度计划 项目目标要求 项目的资源需求5.4 工程项目的立项
6、审批5.4.1 立项审批流程为：根据项目来源确定项目需求（企业战略、年度目标要求、市场需求、政府任务、部门工作需要、员工改善建议与提案等）各部门/公司收集信息分子公司/集团决策论证告知质量项目中心下达项目任务书立项审批投资估算提交质量项目中心项目部汇总年度预算并提交年度预算会议审批立项审批单在质量项目中心项目部存档各项目组进入运作阶段5.4.2 预算外项目立项比照上述流程执行。5.4.3 通过并获得批准的项目下达项目任务书时编制项目编号，由质量项目中心项目部按照项目管理程序中的编号原则核发项目编号。5.4.4 项目的项目编号为2位公司代号-PM年份四位数-项目顺序号，如2012年外沙公司第一个
7、项目编号为WS-PM2012-01。顺序号一般为年初质量项目中心项目部根据各公司、部门申报的项目排序，年中所立项目按照顺序依次后推。二位公司编号原则如下：集团公司HS、外沙公司WS、川南公司CN、海阔公司HK、普健公司PJ、苏四公司SS。5.4.5 项目论证的主要内容依据提交的项目可行性研究报告或立项申请报告进行。5.5 工程项目的成本计划编制（投资估算、设计概算、施工图预算）5.5.1 立项审批前由项目组编制投资估算书；获得立项审批后对于采用外部设计单位进行设计的工程项目由设计院编制设计概算书；工程项目在施工图设计完成后由项目组编制施工图预算书。对于一个工程项目，应至少编制投资估算书和施工图
8、预算书两版成本控制计划并进行相关审批会签作为工程项目整体竣工验收时成本控制评价依据。5.5.2 投资估算书的编制应依据项目可行性研究，对工程项目可能发生的工程费用(含建安工程、室外工程、设备和安装工程等)、工程建设其他费用、预备费用和建设期利息(如果有贷款)进行计算；估算时要注意准确而全面地计算工程建设其他费用推荐精选。对于在项目渐进明细后确实需要提高限额的，需编写项目计划变更报告。5.5.3 设计概算书的编制应在在投资估算的控制下，由设计单位根据初步设计或扩大初步设计图纸及说明、概算定额或概算指标、综合概算定额、取费标准、设备材料概算价格等资料，编制和确定建设项目从筹建至竣工交付生产或使用所
9、需全部费用。设计概算可分为三级，单位工程概算、单项工程概算、建筑项目总概算。5.5.4 施工图预算书的编制应在施工图设计完成以后，根据施工图纸和工程量计算规则计算工程量，套用有关工程造价计算资料进行编制。编制预算关键是计算工程量、准确套用预算定额、取费标准、材料价格依据。工程项目施工图预算书编制时应根据工程项目的不同定位，掌握工程设计和设备选型的匹配，做到既符合要求，又不作过度投资，以提高工程的性价比。施工图预算可分为三级，单位工程预算、单项工程预算、建筑项目总预算。5.5.5 对于单位工程预算书的编制应根据设计图纸，由施工单位做好工程的预算，如果需要公司也可编制工程预算（或委托有资质的审计单
10、位编制工程预算）。质量项目中心项目部审计专员负责对单位工程预算书的审核。5.5.6 项目组应做好设计图纸的审核工作，以减少单项工程、单位工程预算与实际决算的差别。5.6 工程项目的进度管理项目经理根据项目任务书要求制订项目计划，若任务书要求时间太紧需提出书面的调整方案，并按方案制订切实可行的项目进度计划，并以书面形式将该计划反馈至质量项目中心。项目实施过程中应按项目计划要求的进度开展工作，若滞后于计划应立即报告质量项目中心项目部；质量项目中心项目部根据重要性酌情报告分子公司总经理、集团总裁或董事长，并评估影响及采取补救措施。5.7 工程项目的月度预算执行项目组应根据工程项目具体需要并结合项目进
11、展，在不同项目阶段对工程项目成本计划进行更新，形成记录表单，及时通知质量项目管理中心及财务部门，以便及时做好调整，最后审计决算时有明确的可追溯记录，明晰预算与实际决算的差异。5.7.1 对于已做好预算的项目，根据项目的预算月度付款计划，列入到下年度的年度预算中。5.7.2 根据年度预算、各工程项目施工图预算、各工程项目实际进展，由工程部和采购部制定下月的月度付款计划，分别送质量项目中心和各分子公司财务负责人进行审核，质量项目中心负责对是否符合付款条件进行确认，汇总财务和质量项目中心和各分子公司财务负责人的审核意见，由质量项目中心负责人签字确认，再送集团财务结算中心进行审核，并报总裁审批后落实下
12、个月的付款。在保证工程正常进行的情况下，尽量压缩付款进度，减少投资的利息支出。具体的月度付款预算流程见下图。推荐精选5.8 价格信息平台的建立5.8.1 采购部门负责工程材料的供应商市场调查、供应商评审、供应商管理、建立工程材料供应商信息平台、材料询价、提供品牌评价体系及价格意见。5.8.2 采购部负责每月更新材料信息平台,并将相关信息报送总裁、各分子公司总经理及质量项目中心项目部。各分子公司总经理根据需要将相关信息传递给相关部门，作为投资估算和概算的依据。5.8.3 供应链管理中心负责对于工程项目采购的物资装备、材料等核价工作；作为物资装备、材料等招标工作的评委参与评标；并对采购部门的采购全
13、流程起监控作用。5.9 建设工程招标、采购管理根据工艺的要求由工程部整理出本项目的采购清单、设计及施工单位的需求，通知采购部门及供应链中心开展调研、谈判、核价、合同签订等工作。5.9.1 招标工作应严格执行建设工程招投标管理制度和招标方案编审和招标现场工程流程的规定。招标坚持公开、公正、科学、平等竞争的原则。根据项目管理及造价控制需要，招标可以采用预算招标、费率招标或工程量招标等方式。5.9.2 工程管理部门为招投标的牵头组织部门，负责组织实施招投标管理办法与招标方案。质量项目中心项目部负责审核招标方案、领导招标工作，裁定招投标中出现的问题、审核确定中标人。公司成立招标委员会，由公司相关高管组
14、成做为评委参与开标。5.9.3 招标前须有投标方的档案资料，档案资料包括承包方（或供应商）的营业执照、资质资料、质量评估资料、业绩资料（包括公司及项目负责人）、对与本公司有过合作的应提供合作项目的评价资料。档案资料结合投标文件作为对投标方的评估依据。5.9.4 对于达不到招标额度的采购可参照招标管理办法采用比价、议标、询价、竞争性谈判等方式确定承包单位或供应商，比价的单位应是三家以上符合条件的承包单位或供应商，整个比价谈判过程要有书面的纪要或电话询价录音等证明文件。如有特殊原因无法满足三家要求的应出具书面材料经质量项目中心项目部核定。采购部门的价格信息平台应为商务谈判提供价格参考和支持，同时谈
15、判的结果纳入价格信息平台，以丰富完善价格信息平台。商务谈判、核价工作宜与工程、技术方面的沟通调研工作同步展开，以了解实际情况并加快采购进度。推荐精选5.9.5 无论采用何种方式，都要求承包方（或供应商）细化所有的价格组成，不能进行总价谈判。然后逐项分析、谈判、压价。谈价格之前一定要明确品牌和质量标准。5.9.6 对于甲定乙供材料，必须事先确定材料的厂家品牌规格型号质量标准等相关要求,严格保证材料的质量，控制材料的价格。5.9.7 对于一次性包死的合同，必须防范招标和谈判时故意压低价格中标，签订合同后又以无法采购为名进行变更而增加费用的行为。故在招标文件和合同中应明确规定，如果发生变更材料，须经建设方同意，同时我方对变更后的材料替换性进行确认，并对变更前后材料的市场价格进行调查，以变更前材料报价与实际市场价进行比对，其差价作为对承包方的处罚金额。促使承包方事前主动了解市场，防止弄虚作假恶意中标。变更后的材料价格须由采购部门会同相关部门进行核实后方可实施变更。5.9.8 在招标文件和
