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1、人力资源部重要性和其他部门关系1 .重要性阐述对企业而言最基本的资源是人力资源和资金资源， 它们是企业生存和发展的两个必要条件， 然而这两个条件， 是否又可以分出个高下呢？很显然这两种资源对企业都非常重要， 但是在不同发展阶段， 企业对它们的趋向性会有所不同： 在资本原始积累阶段资金比人力重要，而在完成资本原始积累之后，人力就更加重要，相比较而言，我们觉得作为第一资源的人力对企业有更加重要的影响。案例：汉初， 刘邦在刚得天下的时候， 曾经与群臣讨论过他之所以成功， 项羽之所以失败的原 因，所得的结论就是，刘邦知人善任，诸如萧何、韩信等人都能充分施展他们的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他发挥
2、的机会。结论：类似的历史事实有许许多多， 它们所表明的就是： 凡能够重视人力资源的， 虽弱而强，能够得到可持续发展，最终可以取得成功；凡不能够重视人力资源的，虽强而弱，可能会盛极一时，但终究必败。所以我们说，人力资源是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与资金资源相比，具有更重要的作用。名言：如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉。相反，如果你拿走我们的资金、厂房和品牌，而留下我们的人， 10 年内我们将重建一切。 宝洁前董事长Richard Deupree作用：企业比作一个机器， 是有很多齿轮、 驱动机构等等构成的一台机器。 它肯定是有一定的能力限度的， 它
3、有一定的效率、 功率， 这个是有企业本身的很多流程包括人才在内的诸多因素的。 现在我们为什么要提高执行力， 就是把人、 设备、 政策、所有的管理系统能够有效地结合在一起， 从而提高企业整体的运营能力是非常重要的一点。简单的一句话总结来讲：人才是核心，流程是基础，系统是保证。人力资源部的真正价值在于利用专业知识和部门职能建立起人力资源管理系统，把企业各个层次的人力资源管理都纳入这个系统， 并对系统进行日常的维护和持续的改进。 同时为各部门在人力资源管理方面提供技术支持， 协助各部门做好相应的人力资源管理工作。 说到底， 就是充分发挥专业优势对其他部门进行协助和支持，通过部门间的合作，提高企业整体
4、绩效。HR 角色与定位：人力资源管理者在企业的地位取决于 CEO 对人力资源部门的定位；其他部门经理对其工作的配合程度；员工对其的认可度 当前企业里的人力资源管理者主要有四种: 一、 伙计型人力资源管理者： 多为人事行政类工作， 比如统计工资、 考勤、 奖金、统计绩效办理社保什么的。 这类人力资源管理者从不主动找老板谈工作， 即便是找老板也是诉苦和反映问题， 从不主动提出解决方案。 因为老板让干什么他就干什么， 跟跑堂的伙计几乎没有分别， 所以顾名思义称其为伙计型人力资源管理者。原因：1.老板不重视. 人力资源就是管管人事统计、办理社保档案、统计考勤和工资的，替代性很强的一个职位；2 .发展规
5、模不到。业务简单、规模不大的企业，有任何人力资源问题，老板基本上都可以亲自解决，二、技术专家型人力资源管理者人力资源管理是一门技术性很强的管理学科， 学术界也把人力资源管理划分成六大模块（人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、绩效管理、员工关系管理、培训与开发） 。 技术专家型人力资源管理者通常都精通各个模块的方法模型， 可以用很专业的方法来完成各项人力资源工作，提醒： 1. 过分强调模块化会导致各模块之间的关联性不足，容易顾此失彼 这六个模块在现实中相互影响，不可能完全割裂。3 . 最容易犯的一个毛病就是不管业务、不管组织、不管运营，只会埋头做人力资源。 人力资源管理是方法而非目的， 人力资源
6、管理专家应该是为了业务而服务.因为老板不是真的需要专家，而是需要解决问题甚至是控制问题不发生的管理者。三、顾问型人力资源管理者不仅要具备扎实的专业知识， 还需要深入到企业的业务和运营管理过程中， 以专业视角来审视企业的业务问题和管理问题，并通过人力资源方面的方案来解决。这就要求人力资源管理者必须深入到业务一线以了解运营，并定期与老板沟通，及时把握公司的战略目标和方向。 老板可以顾不上就不问，但人力资源管理者不能， 因为老板聘请你担任人力资源管理者不是让你来做顾问的， 而是为了解决问题。四、左膀右臂型人力资源管理者能否成为老板的左膀右臂， 不仅取决于人力资源管理者的知识、 技能和经验， 还取决于
7、自身的角色定位。 对任何一个企业而言， 实物资产、 客户资源、 行业地位、盈利水平，归根到底都是源自人力资源这一源动力。很多跨国公司进入中国的时候， 一般都是未来的 CEO 通常都会带上两个人来华，一个是财务管理人员， 进行投融资、 财务和税务环境分析， 另一个就人力资源总监，负责人才获取和培养，可见高度重视人才的获取和培养。左膀右臂型的人力资源管理者已经超越了一般人力资源管理者的局限， 他们除了具备扎实的人力资源管理知识和丰富的经验之外， 还会帮助老板算账、 省钱， 甚至帮助老板挣钱、 帮助公司创建优秀的雇主品牌。 例如众所周知的宝洁公司、 IBM公司、华为公司、 ABB 公司、西门子公司等
8、等，哪一个不是业界翘楚？哪一个不是具有优秀雇主品牌的企业？左膀右臂型的人力资源管理者既像是一个大管家， 向业务一线源源不断的供应优秀人才并且确保人才的获取和使用成本保持在一个合理的范围内； 左膀右臂型的人力资源管理者又像是一个魔术师， 把普通员工批量培养成业务高手， 实现了人力资本的持续增值， 进而实现公司业绩的持续提升。人力资源部角色一、 对上：战略伙伴1.做好领导的管理顾问；根据企业发展战略做好自身的人力资源开发和规划， 企业的经营目标是否能够实现， 是由企业人力资源状况决定的。 做好人力资源的配置、 储备和开发， 首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开
9、发。二、 问题发现者及指导者主导是指：人资部门的策略、制度应该由人资部来主导完成。 其他部门执行制度。 始终保持自身的专业化与先进性， 要始终关注内外环境的变化， 做好领导的管理顾问和各部门的合作伙伴。 另一方面又要为公司的有效运营提供制度规范和监督监察！ 人力资源部在实际工作过程中要担当问题发现者的角色，特别是在运营管理、流程管理方面，要充分运用自身的专业知识、职业的敏感和部门职能的特殊性， 及时发现和善于发现现存的和潜在的问题， 向决策者和直线经理们提醒有可能导致的严重后果， 并向他们提出职业建议和解决方案。三、 服务者首先，了解你的客户。人力资源部门与其他部门关系也可以看作一种内部客户关
10、系。 人力资源经理要走出去， 走到企业高层领导关心的地方， 走到企业经营一线， 走到直线经理身边去。 只有这此才能更好地理解经营和业务需求，把握管理要点， 服务好内外部客户。 人力资源经理必须了解每个部门的运营情况、特征，理解各职位的工作，掌握职位的特征，才能有真实的岗位描述；这样你才能做到心中有数， 才能有的放矢。 作为服务者， 就是真心实意地从公司的战略出发， 从各个部门的实际需要出发， 从员工的心理需求出发， 利用自己的专业知识和组织职能， 不但做好知心参谋， 切实帮助各个部门解决现实问题， 更要履行好人事管理的职能， 解决员工的后顾之忧。 服务兼监察的部门， 另一方面又要为公司的有效运
11、营提供制度规范和监督监察！四、 员工带头人关系学家，当做一个品牌来经营，以身作则，树立HR 的良好形象， 加强沟通， 以取得各部门的支持。 人力资源部更应该做好企业和员工沟通的桥梁， 平衡组织和员工的利益， 帮助员工实现自身价值， 营造和谐的组织氛围和融洽的劳动关系。处理好与上司、部下、同事、内外关系，以及全局与局部、管理与服务、决策与执行、竞争与公平、效果与效益的关系。这就要求HR 做事之前要先做人。人力资源经理的职位职责，可以用 “两个一种 ”来概括，即：创造一种环境，使员工能够自觉高高高效地完成工作任务； 塑造一支队伍， 为企业经营提供最优的人力资源保障。所谓创造一种环境，就是要通过规章
12、制度、激励机制、团队气氛、员工关系、 企业文化等手段， 创造一种能让员工自觉、 高效地完成工作目标的氛围。 塑一支队伍， 是要根据企业经营战略的要求， 塑一支能够完成企业经营战略的职业化的员工队伍，它是具有特别战斗力的高效精兵队伍。五、变革的推动者企业要想持续地保持核心竞争力，变革越来越成为一种常态。但如何发现问题并推动变革， 有一定的困难。 作为专业的部门， 人力资源部应当当仁不让地担负起这个责任，利用自己的专业知识，积极、合理、有计划、有步骤地推动组织进行持续变革， 减少变革阻力， 以应对不断变化的市场环境， 促使企业强健体魄，永立于不败之地。如何解决与别的部门的关系1 .做好定位服务；问
13、题发现及指导者角度2 . 人力资源部在组织中其实扮演了技术支持者和管理平台的维护者这两个主要的角色，同时又必须保障人事管理职能的优质服务3 .建立亲密合作伙伴关系hr 经理要把业务部门经理当成自己的客户一样的来对待。一些 hr 得不到部门经理的支持，很多时候恰恰是hr 自己造成的。比如一些 hr 经理在处理问题时不是从怎样解决问题出发，而是从制度、规范出发，给其他部门造成“h部门是专门给其他部门制造障碍”的错觉，对hr部门避之犹恐不及，当然就谈不上支持了。而如果hr部门在处理问题时，能够从寻找解决问题的方法的角度出发，分清事情的轻重缓急，给业务部门提供支持，那么业务部门自然也会投桃报李。另外有
14、一些hr 却相反，他们认识到，如果没有业务部门的支持，自己的工作肯定开展不起来， 因而处处都看着业务部门的眼色小心行事， 仿佛业务部门是主子而自己只是个奴才似的，老是跟在业务部门后面，求着人家帮忙。这些hr 往往把自己工作不力归咎于业务部门的不配合。应该放下自己的架子， 用不卑不亢的态度和业务部门能理解的语言去和业务部门经理沟通， 急业务部门之所急， 想业务部门之所想， 用行动让业务部门的人用上你提供的服务就再也离不开，这才是hr 的最大本事。共同致力于实现人岗的最佳匹配，提升组织绩效。办法一：走出去必须走出人力资源部门， 深入到公司的业务中去， 成为公司的业务专家。 人力资源体系不全是被动适
15、应的， 而是主动、 能动影响企业的战略实现。 企业在制定战略时， 最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效的支持战略。 不了解公司的业务， 很难对组织、 组织中的人提出一些实质的建议，只能是 “跟随 ”业务部门的想法，更谈不上独立作重要的决定。一个合格的人力资源管理者必须熟悉企业经营运作的每一环节， 深刻理解公司业务的运行方式和流程， 知道哪些地方是公司业务的关键点， 知道哪些地方可能存在问题， 最重要的是要知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。 对公司整个业务流程有比较深入的了解， 才能更好地配合其他部门的工作， 并对各部门发挥更有效和前瞻性的作用。例如随时根据市场、发展不同需求而改变我们的招人用人策略。 ”方法二、请进来要取得业务部门的支持， 最重要地是要了解彼此， 建立相互信任的伙伴关系。 事实上， 人力资源管理是整个企业管理层的共同的工作， 每位部门经理都必须直面人员的管理问题，可以说，任何一个成功的职业经理，首先都必须是成功的 hr经理。多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、企业文化和员工关系等）的实
