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1、细心整理集团资本运营与增值集团资金管理模式的选择与成功标准前 言集团资金集中管理的目标、开展阶段与管理模式。企业资金管理模式必需依据企业战略开展方向和市场变更的要求刚好调整。企业资金管理模式是实现企业战略开展的重要保证。当企业集团开展到必需规模，生产经营所需资金量快速增大时就势必需要一个专业的组织来统筹管理资金的运用，这时就出现了结算中心或财务公司这样的与集团财务部相对独立的职能部门来担当这项工作。1、集团资金管理工作目标分析资金管理是集团企业财务管理的核心，因为财务管理是以现金收付实力为标记的，资金的管理活动中，管理者往往接受不同于会计利润的观点，而是从运营的角度启程更侧重现金概念。具体表现
2、为通过对现金流的监视、限制和预料，实现对企业主要经济活动的支配和限制。假如一个企业拥有太多的现金，那么会丢失投资时机，因而其时机本钱比拟大；反之，假如一个企业拥有太少的资金，那么会使企业持续经营受到威逼；或者使企业偿债实力风险加大；或者使企业信用受到损失。所以，集团资金管理的根本目标就是保持与经营相匹配的适度资金，保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的构造。2、集团资金集中管理的不同层次集团企业对运营资金的管理可以分为三个层次。第一个层次是资金集中监控的层次，这个层次的主要工作目标是驾驭整个集团实时资金动态状况，监控重大、异样资金调动。在结算系统建立初期，资金集中监控系统为实现资金
3、集中结算奠定根底，集团公司结算系统根本搭建成功之后，资金集中监控系统可以把整个集团的资金动态状况清楚、刚好地显示在集团公司有关领导面前，开展为集团企业的资金管理决策支持系统。其次个层次是资金统一集中结算管理层次，这个层次的主要工作目标是实现资金预算限制，实现资金统一集中结算管理，削减实际资金流淌，提高资金周转率。在这个阶段里，建立统一的跨银行的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，依据预算自动下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统协作运用，发挥对集团资金管理更大的效用。第三个层次是统一理财结合风险管理的层次，这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统
4、一风险管理。理财工具和风险管理方法随着社会金融环境的变更会不断丰富，票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能运用的常用理财手段；资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理方法。3、资金集中管理的策略与模式资金集中管理模式的选择实质上是集团管理集权还是分权管理策略的表达，是依据行业特点和本集团资金运行规律确定的。资金管理集权和分权的程度是资金管理中的根本策略问题，高度集权的资金限制策略，对资金的集中限制和统一调配较好，但不利于发挥下属公司的踊跃性，在资金上过分依靠集团公司，假设配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响企业对市场
5、变更的应变实力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比拟固定的上下游资金链的集团公司来说，可以优先选用集权程度高的资金集中管理策略。较低程度的集权限制策略，有利于调动成员企业踊跃性，但又存在造成资金分散、资金运用率降低、沉淀资金比例大、资金运用本钱高等固有缺点。对于多元化经营的集团企业，或现金流不特别稳定的行业，或刚刚开展资金集中管理工作，为了使经营能正常进展往往接受集权程度较低的资金集中管理策略。总之，集团公司只有依据自己的实际状况，明确限制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。依据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为
6、以下几种不同模式：1集中监控模式成员单位定期上报资金调度表或者接受技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。集团公司对下属公司的资金管理不干预，在资金运用和用途上，给下属公司较大的自主权，自主支配流淌资金总量，支配不同流淌资金所占比例，自主确定购置与公司经营有关的固定资产。然而，集团公司对下属公司的资金借贷规模和负债比率要严格限制，主要是为了限制下属公司的负债风险，限制企业的金融风险。下属公司借贷有两种方式，从集团公司借贷或者经集团公司批准，按准备向商业银行贷款。下属公司不能私自从外部商业银行借贷。2统收统支模式统收统支模式是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门，各分公司或子公司
7、均不单独在外部商业银行设立账号。资金的运用权、决策权和融资权资金的“三权”均驾驭在经营者或者经营者授权代表的手中，资金的“三权”高度集中。这种资金管理模式的优点是：便于经营者或者经营者授权代表驾驭企业资金的收支平衡、提高资金的周转效率、削减资金的沉淀、限制资金的流出量，但是不利于调动下属公司或机构开源节流的踊跃性，降低下属公司或机构的应变实力，降低集团公司整体经营活动效率和财务的灵敏性。同时，接受统收统支模式存在一些难以克制的缺点：首先，在完全的统收统支方式下，资金的收付转都须要托付集体结算中心进展，结算中心因此而聚集了大量的工作，形成支付瓶颈，尽管通过运用计算机系统会在必需程度上提高工作效率
8、，但事物的本质没有变更。其次，在许多实际状况下，集团下属的具有独立法人资格的成员单位必需对外保持完整的形象。如对外支付增值税时就必需填写自己在税务申报登记时所填写的自己的独立账号。另一方面，全部经营活动都通过一个集中账户来进展，对资金主账户也增大了许多连带风险。3现金集合库模式“现金集合库(Cash Pooling)”是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规那么组成的。事实上，集团公司和其下属成员单位均为独立的法人时，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户或称一级结算账户，集团下属单位开立的
9、账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由结算中心自己依据须要或约定进展的上收和下拨。集团公司为其参加集中结算的下属成员单位在集团结算系统中建立对应的内部结算账户，用以记录一二级账户之间的债权债务关系。为了躲避风险，集团的资金交易员依据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保植现金资产。在充分限制风险的前提下，可以统一调剂运用沉淀资金，这正是运用现金集合库理财的根本工作原理。近二十年来，前面提到的国际著名跨国集团公司或其财务公司与国际银行联手开发了这一集团资金管理方式，用以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的头寸。成员单位在银
10、行开设的账户可以接受收支合一的形式，也可以接受收支分开的形式，其收款后的资金上划可以接受逐笔自动上划的方式，又可以接受每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得留意的是，内部结算账户的建立和记账机制未变。总体看来，这些仍属于不同商业银行针对不同集团企业需求对集团账户业务规那么的具体开展，与现金集合库的根本原理是相同的。4预算驱动拨款模式预算驱动拨款模式是资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合，它不仅解决了预算对结算的限制问题，同时也解决了依据不同资金的性质将资金按时、按量自动回拨的问题，提出了从根本上解决因资金集中结算而形成的集中的大量工作的可行方法。从预算对
11、资金结算的限制方式来看预算驱动模式可分为：定额管理模式、总量管理模式两类。定额管理模式是指下属公司在上报资金运用申请时必需按集团统一制定的预算工程填报金额明细用途和具体金额，即一事一单的提交付款托付书，结算中心按预算工程逐笔审批、拨付或受托付款，同时以预算工程为指标监控和考核额度执行状况。在资金准备内，下属公司有权自行支配流淌资金，融资权、固定资产投资决策权归集团公司统一限制，资本性支出必需经过集团公司审批，超准备的经营性支出必需补报预算。上级公司通过资金定额管理和预算报表限制下属公司的资金变动和财务状况，结算中心是资金预算的执行机构。这种资金管理模式适用于资金流淌规律性不强、经营业务多元化的
12、集团企业。总量管理模式同样要求下属公司在上报资金运用申请时必需按集团统一制定的预算工程和预算表格要求填报金额明细，但结算中心对其下属公司接受在必需的时期内限制资金总量的方法管理下属公司的资金，在具体拨付时按资金预算工程的预算汇总数一笔拨付给下属公司，下属公司可在此总量内自行逐笔支配运用，对外付款。这种资金管理模式适用于有稳定的现金流入和流出，经营范围较固定的集团企业。从现有客户的实践经验来看，该种模式的优点是能借助于软件系统形成预算驱动结算的自动化流程，大大降低结算中心的日常工作量。实际工作中各种业务模式是混合运用的。预算的精度会逐步提高，依据业务需求的变更和管理水平、预算水平的提高，许多集团
13、公司的资金预算管理与结算业务的结合日益严密。集团盼望通过特地的结算中心计算机网络系统得到集团自身的一个综合完整的现金资源的活动图景，资金的瞬息动态、将来的变更要求尽在其掌控之中。系统建立是否符合企业资金管理的要求，是否顺应了社会环境、技术环境、银行网银系统开展变更的要求是系统是否成功的关键。4、环境变更引起结算中心系统的变更围围着集团结算中心更有效地利用企业集团的整体资金，最大限度地发挥整合优势，集中管理企业的债务，更有效地限制企业集团的资金风险集团结算中心系统在应用模式上发生了一系列变更。1统收统支模式转为保持结算单位实际账号形式2与银行系统手工处理业务变为与网银系统无缝对接的严密互连3付款
14、托付由传真和手工传递对账单变为网上提交付款托付、网上下载对账单4与预算系统的结合日益严密、日益精细，预算数据驱动资金的自动拨付5与ERP系统、会计系统的结合日益严密6机械的资金归集向有效监控下的名义集中过渡7对集团资金集合总库的保值增值更多地接受新的金融工具 5、目前集团企业对结算中心对应用系统的要求中国正处于一个金融大爆炸的前夜，企业资本与金融资本不断寻求多种结合形式的合作，技术环境、金融政策的变更和猛烈的市场竞争使得集团企业对集团结算中心的应用系统提出了越来越高的要求。集团公司，作为最高层管理机构，要求系统能综合集成各合作商业银行的实时数据，实现对集团下属各级企业的资金状况的动态监视与限制
15、。集团结算中心，作为集团内部金融中心的组织与实施者，要求系统为其供应解决因资金集中管理带来的大量工作的功能，包括：内部客户的设置管理功能，内部二级账户的设置与管理功能，资金审核工作的设置与管理功能，内部利率的设置与管理功能，资金结算业务的日常功能，报表与分析查询功能，内部记账与结算功能，资金计息功能，自动对账功能以及高度平安性、稳定性和保密性。集团成员公司，可随时上存资金，在上存资金度内自行调用资金，包括集团内部结算和托付结算中心干脆对外结算：为子公司供应的效劳方式，不受行政区域限制，即子公司不管是否与总公司在同一地区，均能通过网络查询自己的二级账户的余额、明细状况，并自行发出交易指令调动资金。对外结算要求：对集团外的客户，保持与集团内成员单位资金往来业务的通畅。所以，集团对结算中心的应用系统要求可以归纳为：1、供应完备的系统平安保障2、与商业银行系统互联的企业资金管理效劳平台3、结算中心为成员单位供应良好的金融效劳，各成员单位存放于结算中心的资金可自行支配管理4、结算中心可以高效率处理资金上收下拨审批等日常操作5、实施手段上解决结算中心异地经营，支持成员单位自助操作，查询、划转资金6、表达不同的资金限制和调度策略，适合不同管理模式7、供应多种资金限制方式、可调整的审批业务流程
