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1、人行半岭日衔山，峻岭崖岩未可安，仰望上天为护佑，此身犹在太虚间。 淘沙见金，贵人相助。通过对成功 CFO 的观察，进一步系统梳理出来诸多 CFO 职业生涯的体悟，套用 22 条军规的 模板，分享给广大 CFO 朋友们。“世事洞明皆学问，人情练达即文章。 ”军规一 懂得如何说“不”是职业操守的底线孙子军形中有言：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”而对于一个出色的 CFO来说，在其职业生涯中无论面对利益的诱惑，还是各方面的压力，守住职业操守的底线就是 “不败之地”。在我们的观察中，优秀的CFO总是善于说“不”而使自己始终把握着职业操守的底线，不仅可 以摆脱丕必要的麻烦，而且能给企业带来更
2、长久、更稳定的价值。一方面由于国内各种环境因 素使然，作为企业运营的中枢所在，CFO时常要面对“黑与白”的被动决策；另一方面，如何在企 业战略决策上，在CEO“一言堂”之下，给出客观冷静的独立意见，也是优秀CFO的价值体现。军规二 掌握业务的深度决定 CFO 职业发展的高度早前本刊曾讨论过CFO如何接任CEO的问题，其中的一个重要发现就是最大的瓶颈来自于对 业务的把握深度。目前，国内大多数CFO的教育背景还是财务和会计，而国内大学的会计教育内容极其狭窄， 主要还是聚焦于会计核算方面，战略管理、营销、人力资源、供应链、资本运作、企业金融等广 域的CFO必备管理知识严重匮乏。同时从更深的层面而言，
3、国内传统的财务分析一般是重视经济 现象的微观分析，缺乏从资本运作和价值创造的角度来审视和解读业务数据。随着本土企业的日渐壮大，大型企业集团走向资本管控型的模式越来越明显，而在这方面， 大多是营销和技术出身的公司创始人面临着力不从心的挑战， 急切需要强有力的搭档补齐这一短 板。因此本土 CFO们有着良好的职业上升通道，前提是加强对业务深度的把握，帮助企业重塑核 心竞争力。军规三 专家式的领导力大于程序权力尽管在多年的采访和论坛中，我们不时听到有CFO抱怨本土企业的公司治理环境和相关的法 律法规，并不支持 CFO 拥有更广泛的权力和更核心的位置，但更多优秀的 CFO 还是选择了“反求 诸己”的方式
4、，依靠自身的努力在公司治理结构中博得更强的话语权。在这一过程中我们注意到，通过获得“专家式的领导力”远比谋求程序权力更重要，或者我们 干脆就可以将这种“专家式的领导力”归于非权力影响力之列。非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力， 来源于领导者 与被领导者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的因素主要有品格因素、才能因素、 知识因素和情感因素。军规四 善于用非财务语言解读财务数据从常识而言，科学正确决策=90%的信息+10%的判断”。因此优秀的CFO们都会在三张表之外， 再单独制作一版用于内部经营分析的非财务术语的运营报表， 以方便高管层获取有效信息，掌握
5、企业运营的实际状况，进而做出合理的决策。军规五 真话不全说，假话不能说事实上，作为上市公司的CFO，面对投资人、分析师和媒体进行公司信息的权威发布是投资 者关系管理中不可或缺的一环。某种程度而言，这些利益关联者往往把 CFO 看作是上市公司的“天 气预报员”。在那部著名的美国电影天气预报员中，尼古拉斯凯奇扮演的芝加哥天气预报 员大卫，被他的粉丝们热爱的同时也被诅咒 这些人在天气不好的时候会迁怒于他， 向他的车 子丢臭鸡蛋，而作为工作的必要组成部分，大卫当然也要预报坏天气。在类似的情景下做个合格的“天气预报员”，是优秀CFO必须越过的一关。军规六 盯紧战略成本，不纠结于费用管理很多时候 CFO
6、给组织内部的突出印象就是管理费用卡得很死、 很严，其实在战略成本管理的 思考框架下，管理费用往往并不是企业盈利能力的决定性因素。优秀的CFO在对这类企业进行战略成本管理时，需要透过价值链分析的方法，促使企业价值 链上的所有活动的累计总成本小于行业的主要竞争对手 ，这样一来就具有了战略成本优势。而 且在战略成本管理中，越来越多的看到优秀的CFO往往引领企业突破原有的价值链模型，利用上 下游价值链整合来重塑价值链，以求得战略成本优势。军规七 善于利用工具“ 批处理”内部矛盾处于企业流程核心节点位置的CFO，必然会牵扯进内部的政治斗争和博弈之中。以CFO之于 CEO和董事会的重要意义，在单一的利益博
7、弈中，CFO往往因维护公司总体利益的立场而得到CEO 和董事会的强力支持。但是当面临复杂的多利益博弈的局面时，CFO往往在财务与业务的冲突中 占不到什么便宜。这样一来，如何将复杂的局面简单化，就是优秀CFO们所必需完成的一道功课。通过我们的 观察，越来越多的 CFO 借助推进信息化的手段，把业务规范、预算管理、内部控制、成本核算、 供应链管理、生产管理等多种矛盾置于标准化的管理信息系统之下进行 “批处理”，这样一来形形 色色的矛盾就转化为原有管控模式向信息化管控模式的转换。 一个突出的例子就是， 同为空降兵 的尹大庆和梅连清分别加入吉利集团和富安娜时所着手做的第一个变革都是引入 ERP 系统进
8、行 流程再造，结果各种复杂的矛盾和冲突在系统启动上线之后逐渐消弭殆尽， 自己也顺利渡过了空 降兵的危险期。军规八 在公司内不断抬高财务部门的地位优秀的CFO往往会借助能看得见摸得着的价值创造手段，比如综合利用各种优惠政策的税收 筹划，借助期货工具对冲原材料价格风险， 抓住人民币汇率波动剧烈的时间窗口进行无风险套利 等等，都是把财务部门团队价值充分显性化的机遇。 尽管不能像销售和研发那样有拿得出手的订 单和新产品，但时下财务体系实现价值创造正在成为越来越多 CFO 的共识，也在主观上促进了财 务部门地位的不断提升，这对于 CFO 在更广阔的舞台上发挥价值创造能力是极其现实的基础。军规九 告别严肃
9、和枯燥的职业表情随着CFO职能的扩展，早前老会计那种枯燥、严肃的印象早就被扫进了故纸堆。特别是2000 年以来，一批新兴的海外上市公司CFO把考究的着装、优雅的谈吐、得体的礼仪等新派金融家的 风范引领到国内。长期周旋于投资人、分析师以及媒体等角色之中，使得优秀的CFO们越来越懂得利用表情上 的亲和力来控制沟通的局面。这就是充满自信的笑容的商业价值。军规十 始终处于 CEO 和董事会的核心信赖圈考虑到CFO工作的特殊性，确保自己一直身处于CEO和董事会的核心信赖圈，是一个不可违 背的法则。自然人之间的核心信赖圈可以透过彼此的距离来观察和体会。美国学者霍尔研究发现， 46 厘米至61厘米属私人空间
10、，私人空间可以延长到 76厘米至122厘米，若讨论个人问题最恰当不 过的了。而到办公室找领导办事， 最佳的空间距离为 122 厘米至213 厘米。小于该距离，领导会 误认为你强人所难；大于这个距离，领导会误认为你不是真心实意想办事。套用上述的逻辑，在重大决策之前，与CEO或董事长一对一沟通的频度和深度，应该可以用 来判别CFO在其核心信赖圈的远近程度。当然在这一过程中，CFO在决策支持上所提供信息的质 量和建言的质量，反过来又制约或促进着这一核心信赖圈的距离拉近或推远。军规十一 适时建立财务共享中心虽然目前财务共享中心在本土企业仍然处于概念普及和试点推广的早期阶段， 但其对本土企 业的财务体系
11、重整与转型带来了全新的思考视角。比如，很多国内企业集团兴起于国内二三线的中小城市， 比如总部在张家港的中国第一大民 营企业沙钢集团，总部在长沙的国内装备制造业领军者三一重工， 总部在绍兴的钢结构龙头精工 钢构、总部在珠海的药业巨头丽珠药业等等。 类似这样的企业在进行管理升级的过程中， 必然面 临着财务体系的再造。二三线城市的高素质财会人员匮乏的现实， 反过来又制约着财务体系再造 的水平。从这个角度来说，在北京、上海、深圳等经济发达的一线城市，遴选高素质财会人才适时建 立专注于内部流程外包的财务共享中心，是一个一举两得的好方法，同时还可以将总部财务部门 的员工进行轮换和培训，为接下来的规模扩张储
12、备人才。军规十二 掌握信息中枢，统筹信息化早在 10 年前美国的一项调查就指出， CFO 应该成为企业内部的信息主脑，负责运用信息系 统调动整体的业务流程。从 CFO 的案头工作来看，其在应用角度对信息系统有着 CIO（ 首席信息官）远远不及的商业敏 感度，无论是工作流还是信息采集、汇总与分析方式，最终都会将节点搭在 CFO 的办公桌上。因 此优秀的 CFO 们已经接过信息化的接力棒，把新一轮信息化的重点与嵌入了全面预算、 内控、战 略成本管理思想的流程再造融合在了一起，进而把有了一定基础的信息系统用好、 用活，充分发 挥流程调度和决策支持的作用。军规十三 通晓英文利在长远2010 年4 月2
13、 日，财政部发布了中国企业会计准则与国际财务报告准则持续趋同路线图 （以下简称“路线图”）。根据这一路线图，我国企业会计准则与国际财务报告准则持续趋同的时间 安排是与IASB（国际会计准则理事会）的进度保持同步，争取在2011年年底前完成对中国企业会 计准则相关项目的修订工作。由于会计是国际通用的商业语言，兼之国内会计准则趋同国际的进程加快， 这无疑有助于加 快本土企业国际化的进程。但是毕竟 本土企业的跨国化运营还需要使用在全球工商界更为广泛 使用的英语，因此通晓英文的CFO面临着更好的职业机遇。有着美国名校MBA背景的联想集团 新兴市场 CFO 周庆彤曾坦言，带领团队收购和整合 IBMPC
14、部门过程中，第一个面临的大困难就是 团队的英文不行。而在中国民企的赴海外浪潮中，精通英文的CFO们往往备受青睐，也成为路演和见投资者时 的表达主角。军规十四 让组织内部深刻理解 “沉没成本”会计学博士出身的长江商学院院长项兵在给 EMBA 上“管理会计”课的时候，会着重花数个小 时讲“忘掉历史是最大的资产”，用以强化企业家们对沉没成本（sunkcost）的理解。2001 年诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨教授说，普通人常常不计算 “机会成本”，而经济学 家则往往忽略“沉没成本”这是一种睿智。斯蒂格利茨在经济学一书中说， “如果一项开 支已经付出并且不管做出何种选择都不能收回， 一个理性的人就会忽略
15、它。这类支出被称为沉没 成本。”优秀的 CFO 必须强化整个组织内部对沉没成本的深刻理解，一方面在那些可变成本化为沉没 成本之前，可以控制得更为精细化；另一方面在公司剥离亏损的业务 （比如赖以起家的业务）决策 时完全采用理性的分析方法， 不被已经无法收回的先期投入数字所困扰，以求得最大的止损 。军规十五 国际化的执业资格日益重要如今越来越多的国际会计组织进入中国市场，纷纷看好中国经济国际化程度日益提高所带来 的国际会计人才的需求。值得注意的是，随着 WTO 过渡期的结束，类似 ACCA 这样的国际会计资格加快了在国内的扩 张速度。比如，像中兴通讯、华为这样已经走向全球化运营的中国式跨国公司已经
16、和多家国际专 业会计师组织达成了人才培养计划，以满足全球运营架构下的财务管控需要。 因此很多目光超前 的 CFO 已经开始进行国际化财务人才的先期储备和培养。军规十六 从流程监控者向价值创造者转型从目前国内企业对财务部门的定位而言，随着全面预算管理的广泛推进，国内五部委联合下 发的内部控制规范的系统实施， CFO 作为企业流程监控者的角色已经日渐清晰，驾驭起来也进退 自如。然而，如果 CFO 真的想站在这个时代的企业舞台的核心， 就必须完成从流程监控者向价值创 造者转型。为什么越来越多的 CFO 选择把“听到 IPO 钟声响起”作为自己职业生涯的一个巅峰， 就 是因为其此时的价值创造能力得到了完美的体现，动辄几十亿元、 上百亿元的公司价值，是经过 CFO 的手，一步步变成真金白银的。当然，价值创造者的角色远非 IPO 一个行动就可以涵盖，兼
