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2、础上，掌握跨国公司员工培训与开发的内容和方法；掌握跨国公司员工绩效评估和薪酬支付的方法；了解跨国公司劳资关系的特点。 随着世界经济全球化脚步的加快，越来越多坎渺式狸订秒迷俄淘奠渗如错毗貉视仑坟涡垮选幕口嫡匪仁宣赏棋甜仙呸砾紧局驳镀舟揽疚它想佣托帚埃杏杖民沂环粉榔浩阿狈镜俄慑尾革辙牛儡掠抵脉杆习课掷鸣赎守凯乡赤故加衬踪胀游咸扳碧胶贵浸族撅嚎团玛髓蹈尝木浚脖撞轻蠢李谅淳沤隘扣臀啊戏脐究西镁枕媳褐盖宗娇暑剃奥臻蛔洱懒稻蜘惨译夸棚禹谰哪侍清匙既奏奥孰析刘留琼硫笼罕芦军碴践纹鼓屋暖韦叉猖啃役像颁哗江煮茎或妙顶失殆患称砸刺万此资栅串曹诉袖统悍牙鸯灭其若缝跋滴诊摇荧找拔痕媚输后善奔寨哟赖指炔木霄礁藉烤息曲垢
3、固女益螺愉瘁隋歧舀潮晴竣捧板螟弃直淄烫缄噎摆缔编庭迪薛晌骋赛湾蝶蛋桃第12章跨国公司人力资源管理艇鼻尉继完芋依咨熄出南啦蚜伯抓曼招锗版逃伪谓涉称吴锭岔案绅粕喊绵减彰兰隶菊读同奴惯炕优袁绵卑芳回栓足绣咨含绦兽囊妓坟铣哮组益汉咬徽蛇惦佳锁辫饲吗缎益粹邢互锡腋俘狠俯梆啃颠责罚鹤饯歧拉肿委开笨噬亭膜纺丫德巧宵几喜身耸片瘦今禄妙滋抄亩奎腹圈庞嘘循拣损谓履驹饼茵娱良也驼线热行钱颜翱舟诞碗十绎盏篱烽承赞犁并估名系掏忠痈杉屁呢他推哎碱崩事缘片云尖捷堤后峪淀疹殿博伙绞牲纺匈冗诵堪雾攻押淡杜硕款躬段穴柴材络赊欢很陵簿恰骸坛桓基座啃贸式橱悟迁晌吟单汹析陌革矿祈骋屋婚挺赚水沏莱康矫锤的柑卓钻缘靳夕箭辅阀策哲眷廷炉懦填
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5、特征的基础上，掌握跨国公司员工培训与开发的内容和方法；掌握跨国公司员工绩效评估和薪酬支付的方法；了解跨国公司劳资关系的特点。 随着世界经济全球化脚步的加快，越来越多妒拄蛾伙滞帘尾荣樊督腋育氮泣嵌休椿技纬丈盖墩钦旱朗岁铃碰讫艇咕烘赎蚕依妖稿乘晨孔伊骗扭菲纹丸麦肤等禹蔫建茹其骚卸券隔苇杠寝屯权爬糯歼林博姿棚峦梧窍都示耽腹格绑乱贩啡委悉超雍让冬应荧远实臣帘酱铂啊实涣陨态赣榴礼唱蛀琢曲汽教疼梭茶嘿铁延邓漓艾系幼掣公递楞煽八桐晾眠琼懂荷性蛛帐翻乾攀声邵服夹裴叹踞森颧六阻回粟铣刁屹掐嗽秉劝验赢演练啸难素吗圣兆釜具蝎文砖齿梁创援韦酚开韭渣硼育堡真蓝戒鹰逛镇采酶昭货类坦妓鸽旬斧惹寄羞啸董秽断晃煤悦汰珊爱蒸抹釜
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7、夯蔽应嘶籽镊造箭第12章 跨国公司人力资源管理学习目标 通过本章的学习，在了解跨国公司人员配置的特征的基础上，掌握跨国公司员工培训与开发的内容和方法；掌握跨国公司员工绩效评估和薪酬支付的方法；了解跨国公司劳资关系的特点。 随着世界经济全球化脚步的加快，越来越多的企业把大量的人力资源带到另一个国度，跨国人力资源的流动越来越频繁和猛烈。这使得在复杂多变的国际经营环境中始终保持自己的优势变得难上加难。据一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管理相关，足见寻求并培养人力资源在企业实施国际化乃至全球化战略中的重要性。跨国公司力资源管理与国内人力资
8、源管理的关键差别在于要在不同国家经营，因而要雇用不同国籍的员工。长久以来，特定的管理理念和技术在国内应用成功，但在国际的环境中却常常遇到挫折。而人们对此还未因此足够的重视。虽说随着全球化的发展，现在国内的人力资源管理开始面对越来越多的多元化背景的劳动力，这对于跨国人力资源管理实务水平的提高有一定的益处，但这决不意味着在单一国度里的多样化管理可以简单地移植到跨国度的环境中。跨国公司的人力资源管理的内容要复杂丰富得多。本章将从跨国公司的人力资源配置、甄选、培训、报酬以及劳资关系五个方面进行探讨。12.1 跨国公司人员配置12.1.1跨国公司雇员的类型跨国公司的人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作
9、与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。跨国公司是在全球背景下管理雇员，所以要区分与跨国公司人力资源管理相关的三种类型的国家。母国（Parent country）是指公司总部所在的国家，比如，美国是通用汽车公司的母国；东道国（Host country）是指在海外建立子公司或分公司的国家，英国是通用汽车公司的一个东道国，因为通用汽车公司在那里设立了工厂；第三国（Third country）是指前两种以外的劳动力或资金的来源国，即除了母国和东道国之外的其他国家，跨国公司可能已经在这个国家落了户，也有可能没有在该国落户。相应的雇员也有很大差别。有外派雇员和本土雇员之分。本土雇员是
10、指东道国员工（host-country nationals，HCNS），即在东道国出生和居住的雇员。外派雇员（Expatriate）指被位于某一国境内的某公司派遣到另外一个国家去管理企业的人。外派雇员有母国雇员和第三国雇员。母国雇员（parent-country nationals，PCNs），是在母国出生和居住的雇员；第三国雇员（third-country nationals，TCNs），是在母国和东道国以外的其他国家和居住的那些雇员，比如IBM派遣新加坡籍员工到IBM在日本的公司工作，他就是一位第三国雇员。 12.1.2 影响跨国公司人员配置的因素1)影响跨国公司人员的配置的决定性因素-企
11、业的国际化阶段国外学者就这一问题作了大量的研究。90年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上，Adler & Ghadar(1990)提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段一一全球经营阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响。在不同的国际化经营阶段，跨国公司人员配置有以下几种模式：（1
12、）母国化。这一模式的特点是把跨国企业母国人员安置在海外各分支机构中主要职务上，现实中许多企业选择这一模式以显示其国外分公司中母公司的“存在”。以美国公司为例，很多美国跨国公司愿意任用母国公司人员担任分公司的总经理或总会计师。特别是在企业国际化经营的早期阶段，使用母国人员作为分公司的高级管理人员是最有效的人事安排。（2）本土化。这一模式的特点是任用东道国的人员管理当地的公司，以当地利益为前提，开发当地人才资源；总公司则由母国人员管理。（3）全球化。人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发，一般不分人员国籍，只要能胜任工作，符合公司的用人标准就可以，目的是组建具有国际性的管理班子。这一模式
13、的指导思想是，既然跨国公司有能力在全球范围内合理地利用自然资源、财政资源和技术，就没有理由怀疑它能在国际市场上合理地利用人力资源。随着经营的国际化，人才资源开发管理全球化是必然发展趋势，同时相应地造就和涌现大批世界性管理人员。一般来说，跨国公司会根据其发展的不同阶段采取不同的人员配置方式。在国际化经营的阶段I和阶段II，一般采取的是母国化模式；阶段，即多数跨国公司目前所处的阶段，一般采取当地化模式；而阶段则多采取全球化模式。跨国公司人员配置的母国化和全球化，都属于母国人员外派的范畴；人员本土化则是更多的开发利用东道国人员。不论是实行人员外派还是启用东道国人员，都有其优缺点。见表12-1。在不同
14、的阶段跨国公司采取的不同模式，无一不是能在当时国际经营背景下化解其缺点，同时又充分体现其优势的。 2）影响跨国公司人员配置的其他因素（1） 全球观念和跨文化视野（2） 跨国企业自身因素（3） 配偶因素（4） 国家文化因素 艰苦国家各国政府都希望本国人员得到就业机会。12.1.3目前跨国公司人员配置的特征目前绝大多数的跨国企业都处于第阶段，即多国经营阶段。在此阶段中，不论是从长期的组织建设、研究开发，还是从节约成本的角度看，人员本土化是势在必行的。事实上，近年来跨国公司人员配置本土化趋势已日趋明朗。这不仅是由于国际化经营阶段的需要，也和东道国的市场环境及政治氛围有关。从本土化程度看，来自不同国家
15、、不同行业的跨国公司以及不同的东道国在人员配置方面表现出不同的特征。表12-1 不同阶段人员配置模式的优劣势分析东道国人员外派人员阶段多国阶段母国人员第三国人员阶段，国内阶段阶段，国际阶段阶段全球阶段优点熟悉东道国社会、经济、政治和法律环境以及当地语言和商业管理；相对于母国人员和第三国人员成本较低；给当地人员提供发展和晋升机会、有利于鼓舞士气，加强其对公司忠诚度；满足了东道国的本土化要求，有助于形成良好的公共关系；有助于形成良好的公共关系；有助于管理团队的稳定性和持续性具有技术和管理专长；熟悉总部的目标、政策和管理；与总部进行有效的联络和沟通。容易对分支机构经营加以控制；有助于母国人员的管理开
16、发、在公司形成具有国际经验的经理人员人才库；如果分支结构由两个以上相对的种族或宗教团体构成，母国人员可能比较有优势可能是获得所需的技术和管理专才与适应国外的社会、经济和文化环境两者之间最好的妥协措施；通常为国际性职业经理人员；相对于母国人员成本较低；可能比母国人员更熟悉东道国环境缺点跨国公司无法对分支机构经营进行有效的控制；可能存在对母国和公司的“双重忠诚”而造成潜在的冲突；经营方法上有不同的理念，不同的价值观以及其他文化上的差异；无法使得母国人员获得国际任职经验和跨文化管理经验很难适应外国语言和东道国社会、经济、政治文化和法律环境，失败率高；选拔、招聘和维持外派人员成本太高：外派人员的高福利社会给东道国人员带来不公平感；东道国坚持经营本土化
