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1、成本管控实施方案1成本管控实施方案一、目的和依据.21、目的2 2、依据2 （1）管控部制度2二、实施方案具体内容2 1、项目目标成本责任书的签订2 （1）目的2 （2）签订原则3 （3）实施步骤3 （4）控制要点及奖罚42、企业内部定额的编制及修订5 （1）目的5 （2）实施步骤5 3、公司及项目经营活动数据的整理分析6 （1）公司经营活动数据的整理分析6 （2）项目经营活动数据的整理分析6 4、工程项目全过程成本的监督与管理7 （1）项目全过程成本监督与管理的内容7（2）项目全过程成本监督与管理的实施步骤72 一、目的和依据1、目的经营中心管控部是成本管理控制部门，具体负责公司及项目的经营
2、活动数据的整理分析、项目目标成本责任 书的签订、企业内部定额的编制及修订、对工程项目全过程成本的监督与 管理。为了更好的发挥管控部职能，特制定此实施方案。2、依据编制实施方案依据：（1）管控部管理制度（2）公司其他部门管理制度二、实施方案具体内容1、项目目标成本责 任书的签订（1）目的为增强项目管理人员的竞争意识、责任意识和目标意识，使每个项目 有一个公平、公正的考核指标，最终保证公司整体的净利润水平。明确公 司与项目部的责权利关系，加大对项目部的激励和约束机制，确保项目部 毛利率指标的实现，提高项目的管理创效水平。3 （ （2）签订原则 中标项目：中标后进场施工项目，签订时间 为进场后一个月
3、内；先进场项目（特殊）：先进场后确定综合单价项目，签订时间为进场后三个月内；未及时签订目标成本考核责任书的 项目，公司不予批复项目资金的申请。（3）实施步骤 先中标，后进场施工项目项目投标时由投标部根据招标文件及清单，编制完成投标成本测算表，并组织相关部 门研讨、共同签字确认投标成本；由管控部起草编制目标成本考核 责任书，组织成本管理部、工程部、投标部、采购部、财务部、项目部等相关人员复核； 由管控部组织相关部门完成目标成本考核责任 书的书面审批会签单，同时发起并完成公司OA审批流程；目标成本考核责任书签订时出现重大争议时，由管控部组织公司董事长、 总裁、项目中心负责人、经营中心负责人及相关部
4、门召开专题会议决定；目标成本考核责任书签订完成后，由管控部下发项目部，成本管 理部、财务部分别留存。 （特殊）项目先进场施工，后确定综合单价的项目先进场施工项目，根据不同深度的设计图纸，由成本管理部、采4购部、管控部、项目部与甲方认质认价，同时由投标部编制模拟清 单测算毛利率，相关人员签字确认；由管控部起草编制目标成本考核责任书，组织成本管理部、工程部、投标部、采购部、财务部、项目 部等相关人员复核；由管控部组织相关部门完成目标成本考核责任书的书面审批会签单，同时发起并完成公司线上审批流程；目标成本考核责任书签订时出现重大争议时，由管控部组织公司董事长、总 裁、项目中心负责人、经营中心负责人及
5、相关部门召开专题会议决定；目标成本考核责任书签订完成后，由管控部下发项目部，成本管 理部、财务部分别留存。（4）控制要点及奖罚 控制要点需要考虑苗木死亡率，苗木死亡率根据当地经验数据或公司经验数据考虑、苗木年养护用水量参照 企业定额；一般北方地区乔木死亡按5%8%考虑，灌木和地被花卉按1%2%考虑，南方地区乔木死亡按3%5%考虑，灌木和地被花卉按 1%2%考虑，其他材料损耗参考定额损耗率；奖罚目标责任书签订不及时，导致对项目无法考核，对有关责任人员按绩效考核办法规定扣除绩效12分；5 目标责任书签订及时齐全，对项目按制度规定进行考核，对有 关责任人员按绩效考核办法规定增加绩效12分； 对因特殊
6、原因无 法签订责任书的情况，上报领导批复后，可不扣除绩效分。2、企业内部定额的编制及修订（1）目的为加强成本管理，引导成本价格合理确定，通过征求各相关部门意 见，管控部编制了企业内部定额。本定额作为编制劳务成本、编制分包控 制价和签订对下劳务合同的依据，作为工程投标测算成本的参考依据。（2）实施步骤 管控部依据目前企业承接的工程项目、成熟的 施工工艺、合理的劳动组织，参考2012年北京市建设工程计价依据-预 算定额人工、机械消耗量编制2015年企业定额。企业定额原则上每年修订一次，在企业定额实施过程中，管控部会 及时收集各相关部门提供的定额计价数据及相关依据，通过对收集数据的 反复测算和讨论后
7、，作为编制新一年度的企业定额依据。6 3、公司及项目经营活动数据的整理分析（1）公司经营活动数据的整理分析 目的通过对公司市场合同指标情况的分析，可预测企业未来市场发展重点；通过对工程生产指标情况的分析，可清晰的反应企业生产现状；通过对财务状况的分析，可掌握财务状况，进行资金的合理分配，保证企业正常生产；通过对法律诉讼情况分析，可了解企业存在的风险和管理的不足；通过人力情况分析，可反应出公司 的生产效率，为提高生产效率提供参考；通过对竣工项目的效益分 析，可全面的掌握项目的盈利点、成本控制薄弱环节，为企业后续项目施 工提供参考；整理分析数据的相关表格公司经营活动分析相关表格（2）项目经营活动数
8、据的整理分析 目的通过对项目经营活动分析，及时发现项目实施过程中成本的问题和潜 在风险，制定有效的对抗风险策略，促进项目成本工作有序进行，切实提 高项目的盈利能力，每季度对所有项目成本进行横向纵向分析，7强化各项目成本核实力度，确保公司整体利润。整理分析数据的相关表格项目经营活动分析相关表格4、工程项 目全过程成本的监督与管理（1）项目全过程成本监督与管理的内容 总承包合同管控建设工程计量计价及变更、洽商、签证管控建设 工程结算管控 劳务分包、专业分包工程招标及合同管控 苗木、材料 采购及合同管控 非招标采购方式管控 分包工程计量计价及工程变 更、洽商、签证管控分包工程结算及付款管控（2）项目
9、全过程 成本监督与管理的实施步骤总承包合同管控项目部、采购部、成本部、投标部参与公司重大合同的起草、谈 判；管控部对合同管理工作进行指导、监督、检查；建设工程合同签订前不得先进场施工；签订前需具备合同单价已确定、已取得中标通知 书、审批流程已通过；建设合同的业务条款需通过法务部审核并按法务意见修改完毕，8合同必备条款齐全，符合国家、行业的规定和要求； 建设合同 的业务条款需通过财务审核并按财务意见修改完毕，合同条款符合国家财 经法规和公司财务管理制度，收付条款合理、可行，符合集团的账期政策； 合同范本原则上采用各省统一建设工程合同示范文本，或公司法 务部推荐的合同文本，合同文本要包括：通用条款
10、、专用条款、中标通知 书、已中标工程量清单及其他重要文件纪要； 合同应当由公司的法定 代表人或其公司授权的其他代表签署，公司授权委托人员一般为项目总经 理，无授权委托的人员无权与业主方签订合同； 与业主方签订合同用 印必须通过用印审批，未通过用印审批的与甲方签订合同，由当时人及印 章管理部门承担责任，对公司造成损失的追究当时人及印章管理人员的责 任； 项目部严格按投标部相关管理制度执行，项目部未按投标部制度 执行的，可扣除项目绩效考核分。建设工程计量计价及变更、洽商、签证管控项目部、成本部、工程部参与项目工程计量的验收，项目部负责 上报业主计量资料；成本部、工程部监督项目每月按时上报工程计量资
11、料，未及时上报业主工程计量资料的追究项目负责人责任，因特殊原因 确无法上报的需向公司汇报，公司批复后，可不追究项目负责人责任； 对业主项目产值确认审批，需要附监理已经签批的确认单扫描件、9工程计价汇总表，对业主合同的主要页扫描件，工程量清单；上报的工程量计量计价资料，工程量要与监理已签批的数量一致，单价按合同单价执行或按变更处理单价执行；每月项目部上报监理工程计量报表经监理、业主签字确认后，签字齐全的工程计量证书扫描件报公司管 控部备案，并同时上报对上工程计量计价汇总表至管控部和成本部备 案；项目部严格按成本部建设工程计量计价制度执行，项目部未 按成本部制度执行的，可扣除项目绩效考核分。 建设
12、工程结算管控项目部、成本管理部、工程管理部参与项目工程结算，项目部负 责上报结算资料；成本管理部、工程管理部监督项目完工后及时进行验收，工程竣工后28天内，项目部将工程结算资料（结算书、施工图、 竣工图、变更、洽商、签证等）电子文件先报成本管理部进行审核，经公 司领导同意后再上报至监理、业主审核；对业主方建设工程结算审批，需要附上报甲方前的结算书电子版、竣工图电子版、已签证确认的工 程量确认单，变更、洽商、签证确认单等有关结算资料；上报的结算书资料，工程量要已签批的工程量确认单，变更、洽商、签证的数量一 致，单价按合同单价或变更处理编制，并通过公司审批，方可上报业主；项目部上报结算书、业主签字
13、确认后，审计结算审核完毕后，签10字齐全的结算资料扫描件报公司管控部和成本管理部备案。 劳务分包、专业分包工程招标及合同管控项目部、成本管理部、管控部、财务部、法务部参与对下合同的 起草、谈判；成本管理部对劳务、专业分包合同管理工作进行指导、监 督、检查和考核；成本管理部对签订的劳务、专业分包工程合同对项目部进行合同交底，并存档备案；劳务、专业分包工程合同签订前必须审批通过，不得先进场后签订劳务、专业分包工程合同；签订劳务、专 业分包工程合同前需具备合同单价已经确定、定标审批流程已经通过、履 约保证金已经缴纳；劳务、专业分包工程合同的业务条款已经通过法务部审核并按法务意见修改完毕，合同必备条款
14、齐全，符合国家、行业的 规定和要求；劳务、专业分包工程合同的业务条款已经通过财务审核并按财务意见已经修改完毕，合同条款符合国家财经法规和公司财务管理 制度，收付条款合理、可行，符合集团的账期政策；劳务、专业分包工程合同业务条款已经通过成本管理部审核并按成本管理部意见修改完 毕，内容符合国家、上级单位或本单位的有关规定；合同范本采用公司法务部或成本管理部推荐的合同文本，合同文本要包括：通用条款、专 用条款、中标通知书、已中标工程量清11单及其他重要文件纪要； 劳务、专业分包工程合同审批流程 需关联招标议标定标审批文件，需附缴纳保证金的证明文件扫描件、签订 合同方在我单位合格供应库中或同意使用的证
15、明文件等； 劳务、专业 分包工程合同条款务必包括清晰明确约定的付款时间、付款条件、付款金 额、付款方式；争议解决方式；调价条款；变更处理条款；验收条款；违 约条款；合同工期；合同金额；工程量清单等； 劳务、专业分包合同 应当由公司的法定代表人或其公司授权的其他代表签署，公司授权委托人 员一般为项目总经理，无授权委托的人员无权与业主方签订合同； 签 订劳务、专业分包合同用印必须通过用印审批，未通过用印审批的与对方 签订合同，由当时人及印章管理部门承担责任，对公司造成损失的追究当 时人及印章管理人员的责任； 项目部严格按成本管理部承包工程合 同管理制度执行，项目部未按成本管理部制度执行的，可扣除项目绩效 考核分。 苗木、材料采购及合同管控采购部负责集中采购和采购系统管理，制定采购工作计划，负责 投标项目苗木市场调研、询价、中标通知书下发；管控部参与苗木市场调研、及询价；工程管理部、财务部、管控部参与项目承包工程招标议标，采购部组织苗木、材料招标议标；12按规定必须招标的项目，须具备下列条件才能进行招标：招标拦标 价已审批；能够提出招标所需的技术、商务要求；法律法规规定的其
