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1、精品论文题目：工程项目团队建设探析 作者姓名：郑建华摘要：团队建设是影响工程项目成败的关键因素，其重要性也越来越被管理者重视。项目团队也成为对承包商、服务商评价的一个重要指标。精品项目团队是企业的宝贵财富，也是企业核心竞争力的来源。真正的项目团队就是少数有互补技能，愿意为了共同的有挑战性的项目目标而相互承担责任的人们，按照一定的体系、制度、方法组成的有凝聚力的群体。文章阐述了工程项目团队建设应坚持的原则。并解析了团队建设的周期：形成期、成长期、成熟期、成果期、结束期。关键词： 工程项目；团队建设；原则；周期。正文：团队建设的重要性也越来越被管理者重视。团队建设也是影响工程项目成败的关键因素。项
2、目经理的固然重要，如果没有团队的配合，项目也很难取得成功。现在，很多企业提出了“建设精品项目团队” 。项目团队也成为对承包商、服务商评价的一个重要指标。工程项目的多样性、单件性决定了项目团队建设的多样性，但项目团队建设必须坚持一定的原则。1 、项目团队建设必须在公司统一的体系、制度指导下进行项目团队是公司的团队，所以必须遵守公司的各项制度，企业的制度是纲领性、建设性、原则性的，要符合项目管理的一般规律。有了体系、制度的指导，项目团队建设就有了方向，项目团队建设才会目的明确、高效。在统一体系、制度指导下建设的团体才可以复制和传承。项目和项目团队建设是独特的，所以我们更要注意知识和经验的积累，统一
3、的体系、制度就有利于我们发现其中的规律，不做低水平的重复，把一些片段的、不连续的、少数人的经验传承下来，不断丰富公司的过程资产，更新、完善企业的体系和制度，更好的指导我们的团队建设。我们不愿看到：随着某个项目经理的离任，一个优秀的团体慢慢失去竞争力。没有了体系、制度的指导，项目团队建设的成败完全取决于某几个人的个人能力，风险大。即使项目团队建设很成功，也很难复制和传承的，对企业的贡献也就局限于这个项目。甚至有些welcome精品项目团队沦落成为私人组织，公然对抗公司的领导，而公司一旦解散团队，会带来更大的混乱。2、项目团队的能力来自和谐工程项目复杂，很难预先将各项责任清晰无误的分配给每个岗位，
4、也不可能预先将所有岗位间的关系准确的表示清楚，任何体系、制度都不可能代替项目团队成员之间和谐的人际关系。项目团队和谐是指项目、项目团队、项目管理机制三者之间的和谐。要成为一支真正的团队，项目团队成员必须能够互相支持和共同承担责任。项目团队成员之间要具备互补的技能，互补的性格也是必不可少的。指导型的人能够使项目团队永远保持项目方向，能够使项目树立成果意识，能够激发团队成员克服项目障碍的斗志；社会活动型的人是调和团队矛盾的大师，只要有了他们，项目团队内部的冲突决不会演变成不可收拾的灾难；合作型的人是天生的合作伙伴，也是项目团队的润滑剂；理智型的人是严密的分析家和对质量精益求精的人，他们能够帮助项目
5、团队界定项目范围和识别项目风险，能够制定可靠的项目计划并确保工作质量得到控制。指导型或社会活动型的人是项目经理比较好的人选，技术员、质量员、安全员应是理智型，施工员可以是合作性或社会活动性的。一个成员性格多样的团队带来管理上更多的麻烦。项目团队成员必须明白：性格无优劣之分，懂得如何适应和欣赏其他性格类型的人，项目团队就会减少彼此之间的隔阂和排斥，项目团队才会形成真正的团队。项目团队成员之间相互融洽了，还要看这些成员和业主、利益相关方（政府、投资方、招标、监理、勘察、造价咨询、总包方、分包商、供应商、劳务）是否融洽。项目的任务是项目团队和其他利益相关方、尤其是与业主共同完成的。如果没有业主、利益
6、相关方对项目的支持，很难实现项目的目的，更不可能满足业主的要求。预选的项目成员要能够和和业主相互融洽，如果不能，就要有足以弥补这种不足的高超的知识和技能水平。否则，就要重新选择项目成员。采用何种项目管理机制也是十分重要。只有采取与工程项目、项目团队成员特点相和谐的管理体系、制度、方法，才能让项目团队成员的能力发挥出来，并激发他们的能动性。项目才能取得成功。个人是团队建设关键因素，这是管理双重属性和中国的传统文化决定的。古往今来，与“盛世”相联的都是 “明主” 。具体到一个企业、一个项目也是如此。工程项目需要一个有威信的项目经理，他能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有
7、凝聚力、核心竞争力。工程项目复杂，每个管理流程、过程都要有多个岗位参与、配合，个别过程还需要集中项目团队全体人员的智慧，并利用公司的各种资源，项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。现阶段，工程项目管理处在起步阶段，多数企业的体系、制度、流程还在完善，项目经理的威信更有特殊的意义。企业的授权是项目经理威信建立的必要、首要条件。没有授权，项目经理的职责就不明确，也就谈不上什么威信，领导的授权以公司文件、内部承包合同的形式，无论是内容和形式必须是明确的。否则，项目团队成员就会感到有什么“潜规则” ，那就失去了相互的信任。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，管理能力与专业能力同
8、等重要。专业能力出众的技术人员不一定能成为优秀的项目经理。 实践中大部分项目经理都由是由技术人员成长而来，如何管理、与人沟通、解决冲突等社会能力相对较少，自然也就对他们更重要。项目经理要有良好的道德品质是必须的，否则就会迷失方向。另外要注意个人修养、形象，既然是一个团体的领导，那言谈举止就应该表现出领导的工作水平和修养。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养，因共同的、健康的爱好建立的一些“非正式”的组织能迅速拉近项目团队成员的距离，增加彼此的沟通。4、项目团队要有系统的绩效管理工程项目绩效是工程项目管理系统运行的过程状态及工程实体的状况总合。绩效管理就是确定项目绩效的测量方法并予以评价。
9、我们要尽量准确的测量项目管理活动的绩效，以便为了更好地完善管理体系、制度，而不是单纯为了人员评价。合理、科学的绩效管理可以准确反映项目的运行状况，激励项目团队不断前进。绩效评价管理的重点放在工程项目管理本身，先改善工程项目管理体系，再改善人。因为改变了系统，也就改变了人的行为，而改变了人的行为，却未必能够改变系统。5、项目团队成员数量适当、能力与任务匹配welcome精品工程项目管理是复杂的、需要密切协作的任务。项目团队管理人员过多并不能更好的完成工作，还会产生更多的工作，沟通的难度也会增加。大型建设项目，我们不得不面对大量的项目团队成员，这时我们可以划分成几个岗位小组，适当增加管理层次。减少
10、人员的另一个途径就是增加一些复合型人才，他们能力高超、精力充沛、一人多岗，这样可以减少沟通障碍、简化流程、提高效率。项目团队人员数量、能力要和工作量匹配，就要求制定项目目标时有一定的挑战性，这样会产生正面的激励效果。工作量远大于能力，项目团队成员就会产生焦虑情绪，牢骚满腹，甚至放弃努力；工作量远小于能力，项目团队成员则会感到无聊，就会人浮于事，无所事事，无聊、自负。我们可以看到，真正的项目团队就是少数有互补技能，愿意为了共同的有挑战性的项目目标而相互承担责任的人们，按照一定的体系、制度、方法组成的有凝聚力的群体。团队建设是一个长期的过程，受企业性质、人员构成、工程项目特点等各方面因素的影响。一
11、般要经历形成期、成长期、成熟期、成果期、结束期。房地产业、建筑业的企业都是以项目作为主要的经营方式，有核心竞争力的项目团队一旦形成就是企业的宝贵财富，也是企业核心竞争力的来源。工程项目团队的初次组建阶段为形成期，这个阶段基本上处于工程项目的准备期，人员刚刚到来，彼此不了解，之间非常礼貌，他们均带着对项目成果和个人的期望走到一起。这时，明确的项目目标和项目原则、体系、制度、方法为大家所关注和接受是非常关键的。另外要使项目成员从心理上融入团队是十分重要的，这时，一些生活上的关怀是非常有效的。项目管理风格要注意参与和集权的结合，一方面鼓励大家积极参与，以加强彼此的理解和信任，也可以提供更多的关于工程
12、项目方案的设想。另一方面，要尽快地形成统一的项目规划文件，将大家关注的焦点统一起来，不能陷于无休止的讨论中。这时候，人员变化较大，要注意信息的适当公开，尽快度过这个时期，不能在人来人往中开始工程项目主体的施工。成长期处于基础施工刚开始阶段，真正的工作开始时会遇到各种问题，成员在短暂的礼貌之后开始了冲突，很多团队可能无法度过这个阶段，在冲突中完成项目，走向消亡。项目团队成员可能会对项目的原则、体系、方法产生不同的理解。这时项目团队成员必须多沟通、多于他人协作、多提建设性的意见和建议，否则就会人心涣散。项目经理要同时利用集权、参与和授权的三种管理风格，首先鼓励大家沟通和交流，提出不同建议，在充分交
13、流的基础上坚持原来的施工方案、坚持项目的原则、体系、方法。必要时，通过正常的变更程序进行变更。同时有意识授权那些认同项目原则的人，这样不仅激励了这些人员，也会使他们能够帮助你争取更多的人支持。这一切都要按照项目的原则、体系、方法进行。这个时期，项目主要成员要保持稳定，如果不能满足需要，这些人员要立即更换，否则会在吵吵闹闹中度过项目团队的全部生命周期。成长期安全度过后就会到成熟期。工程项目的施工步入正规，项目团队成员之间冲突得到缓解，沟通和协作的必要性得到广泛认可，自觉的遵守项目各项制度。授权的比重明显增加，大家都能按计划完成各项任务。成果期处于施工的主体到装饰阶段，项目团队真正的核心竞争力形成
14、，项目团队成员以团队为荣，这些才能应对工程项目装饰阶段成倍工作量的增加。这个阶段仍以授权为主。在成长期、成果期项目人员比较稳定，一些新的成员可能因为工程需要而加入，这时候要注意项目核心成员的思想状态，因为他们的离去可能会对项目产生较大的影响，多听取他们的建议，并逐步完善项目的管理体系。结束期，没有度过成长期的项目团队必然会结束。步入成果期的项目团队可能开始新的项目，处于新老项目的并存期，要注意合理安排，避免出现不必要的混乱。同时兑现公司的奖励。通过参与积累团队经验，丰富公司过程资产；通过授权维持团队次序和效率；通过集权处理评价和分配中的纷争。无论项目经理还是成员都需要了解团队建设过程、团队成员
15、的性格特点，并寻求适合工程项目、团队的管理方式，只有这样，项目团队才能建设成为一支真正的项目团队。参考文献：1 丁荣贵项目管理项目思维与管理关键 M 北京：机械工业出版社， 2005 ； 77-952 Stephen P.Robbins 、 Mary Coulter ManagementM USA： Peanson Education NorthAsia Limited 2002 ； 316-3503 徐向艺管理学 M 济南：山东人民出版社， 2005 ； 166-3454 郎咸平 谁在谋杀中国经济附身中国人的文化魔咒 M 上海： 东方出版社， 2009 ； 12-145 PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge ， FourthEditionM CHN ： the Publishing House of Electronics Industry ， 2009 ； 170-190文题英译：Team-building for ProjectsKeywords: Construction
