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1、关于企业转型变革与发展的一些想法和建议一个企业从创业初期到逐步发展成熟，从几个人到几间房，从几十人到上千人，各种经营模式需要进行调整与改革以便应对企业发展的需求。作为企业的管理人员将如何选人用人，以适应企业转型时期的发展，这是目前很多仍在创业阶段的企业领导人所面临的问题。我们在谈改革与发展之前，不妨先来看看咱们企业存在的一些问题，找准了妨碍企业发展的问题点，或许在转型过程中事半功倍：我来公司有近5个月的时间，在这期间先后建立了常务会机制、重新调整了公司组织架构图并重新划分了各部门的权限与职能，制订了公司的发展规划和战略目标，完成了4大部门流程制度的梳理、策划编制了员工激励制度、制订了质量信息反
2、馈处理和内部信息沟通联络机制，组织了“我为生产能做些什么？”为主题的兵棋推演活动，开展绩效增长模式的培训以及配套导入材料的准备，规范了数据汇报与收集的操作模式等等。这一系列的管理举措到目前来讲，执行效果很一般，得不到充分的落实，于是我开始去分析原因，总得来讲分为四个方面： 第一、公司出资人的参与和对我工作关注度不够。在很多工作中，我非常的渴望刘董和金总能够参加常务会议，和一些重要的培训，如果公司高层行动始终保持一致，不至于在执行某项工作时，“推拖拉”被耽搁，甚至是“遗忘”。如果说，我身为常务副总经理，不论事情大小都要向公司请示，或者说做出的决策也被否定，久而久之就会导致职权不等，越级汇报和越级
3、指挥的现象随处可见，职位如同虚设。第二、人员工作积极性不高，不敢于承担责任，管理技能和先进理念更是无从谈起。公司管理人员基本上没有接受过企业管理理论和业务技能的培训，基本没有委外培训和参与相关的管理论坛，接触面不广，管理手段也必然更不上新形势下企业发展的要求。关于积极性问题，大家说得最多的就是工资发放和上年度的年薪结余发放的问题，我想，除了这些还有一个方面，不容忽视，那就是企业没有一套完整的激励机制，比如“绩效管理”。 第三、家庭成员对企业管理转型不予以理解。家庭成员，不会起到带头作用，无论是开会、还是培训、无论是决议执行还是任务交办，都不能积极参与，也更谈不上按要求完成，甚至还会刻意的反对和
4、公然的拒绝。在这个问题上，我也采取过很多的办法，效果甚微，原因很简单，家庭保护主义和感情成分较太浓，弄不好就把我架空，因此这些“亲戚派”就可以无视一切。第四、公司的体制结构不完整，战略方向不明确。公司体制结构问题主要表现在产品和市场定位方面，各职能部门人员的配置方面和公司资源的支配等。另外我们没有明确的战略方向，随机地根据市场行情变化确定自己的运行方向，表面上使企业运行有较大的灵活性，但造成企业的不稳定。由于我们公司涉及产品多样化，以及公司的未来规划产业涉及面广，往往都把发展愿景或某个口号当作战略方向，导致公司在运作中常常出现脱节的现象。针对上述的这些问题，我的一个朋友曾向我建议：很多东西确实
5、没有办法改变，只能适应。我觉得他说的也不是不无道理，因为大多数的企业都面临过上述问题。公司从老板到员工靠着创业的一不怕苦二不怕死的精神闯市场，靠着灵活抢来客户，几百万的做法和几亿的做法其实没有太多区别，靠得就是人更多了，机器更多了，厂房更大了，各项生产经营模式依然沿用作坊时代的做法，是一个大作坊，却并不是一个现代化管理的工厂，更谈不上一个现代化管理的企业。从实践经验看，新进入企业的职业经理人一般有两种选择，一是选择发挥自己的聪明才智适应这种现状，把不可能变成可能，让这个大作坊也能运转起来，最终找到一套作坊式的现代企业的管理办法。还有一种就是选择参照成熟的现代化企业的管理方法和模式改造这个作坊，
6、引入一些新的理念新的工具和模式，让老板见识标杆企业的做法。但是这些都要说服老板花钱或者改变管理习惯，谈何容易，最后常常弄得半途而废，几个回合下来，老板认为管理成本越来越高，大家也怨声载道，这时候老板也不知道到底该怎么办了。从实际结果看，老板一般会选择第一种人来做事，但是会希望有第二种人的加入，最终能留下来的常常是第一种人，而将第二种人称为纸上谈兵的赵括或者马谡最终或弃或贬，这背后反映了老板在短期利益和长期利益的权衡中的“心态”，也反映了企业的最终战略方向的定位。无论选择哪一种人，最终如果不能在加强自己的改革意识，和加大对职业经理人的支持力度，不但不能变成大工厂和大企业，否则大作坊早晚有一天还是
7、会变回小作坊甚至被淘汰。企业之所以会聘请职业经理人，目的就是想让企业能走向规范，在市场中具备较强的竞争实力。这一点毫无疑问，那么在讨论如何改革转型之前，我们不妨先用逆向思维来看看一个问题：那就是企业一定要转型吗？很多人认为家庭企业没有什么不好，只要家庭企业运作顺畅，发展稳定就足够了，没有必要一定要变成一个所谓的大规模的制度化企业，如果我们要把持续这么多年的家庭作坊变成一个标准化大型企业的话，我们需要花很长的时间和耐心，绝不是一两年的事情。一两年的改变只会让某一个模块好一点点而已，而公司的制度、作业模式和核心文化不会有太大的改变。公司过去做家庭作坊，也活了这么多年。他们认为不一定非要去用外面的一
8、套系统，不是改了一套系统就能发挥价值。这个想法我非常认同，做个制度的确是很容易的事，坚守制度是比较难的，靠制度去改变企业从而达到快速发展更是难上加难，因为每家公司的基因不一样，你做一个制度，一套系统，往往和现实运作联系不上，最终还是如同虚设。那么可能很多企业家就会说：“这么讲也有道理呀，那我的企业就可以不用改革啦？”那我的答案肯定是：“非改不可”。道理很简单，根据国家当前对宏观经济的调控，还有目前互联网经济模式的不断渗透，以及市场对不断产品需求的调整，使得企业的经营越发的难做。首先我们来看一组数据：近期的一个统计数据显示，我国目前企业大概有6452万家，而我国的人口是13.5亿。相当于21个人
9、里面就有一个老板。现在到公众场合，随便拉一个人问问，你是干什么的？他会告诉你，我是法人代表。很显然，企业数量太多了。所以从另外一个方面来说，企业过剩就意味着企业的生存压力越来越大，比如竞争压力、发展压力、人才瓶颈、资金瓶颈和经营上的困难等等。马云曾经讲过：未来一定是“小而精”企业的天下。我想，这句话是有道理的，企业做得越大，你抗风险的能力不但不强，反而在减弱。小企业只要有你自己的特色，有核心的技术和精锐的团队，那么你转向就灵活，你的企业一样具备了制胜权。马云他讲这句话，不是让企业不要做大，而是不能盲目的扩张，也不能抱有侥幸心理，因为这个大环境给予你的机会并不是很多，也不能代表你每次都可以顺利过
10、关。那怎么样才能做“精”呢？我觉得应该要从企业标准化管理着手，如果你的公司如同一盘散沙或者还像过去“打游击”一样，职工缺乏积极性，团队没有凝聚力，一切都是空谈。因此变革是企业唯一的出路，就是转变我们的思维逻辑和设计我们自己的商业模式。那要我们要怎么做呢？首先，人是企业经营活动不可缺少的一个部分，我们来看一下这几组词：“人”“人材”“人才”“人财”。我要说明的是，他们之间的关系不是相等的关系，而是一个逐渐演变和升华的过程。“人”到“人材”这个过程是比较难做到的，每一个人都有他身上的亮点，都是一块材料，问题是你需要用他什么亮点，他适合做什么，这是很难说清楚的，因为他的思维层面、逻辑层面你不清楚，因
11、此你也不知道怎么样去培养他，他想要的你不给，他不愿意的你要他做，因此他适不适合你团队打造的用材，这是值得研究的事情。一旦解决这个问题解决了，让他变成“人才”是比较简单的，你只要给他足够的空间，给他自由发挥，他会自我管理，会主动完成或超期望完成你给予他的任务，如此一来，也就给你创造了价值，带来了财富，也就是真正意义上的“人财”。我们要将“人”变成“人材”，那我们怎么样才能实现这个过程呢。我们必须应该明确一点，在公司并没有做出任何改变的前提下，就试图改变员工的观念是徒劳的。第一、我们必须先检讨自己企业在管理上的缺陷，找出企业存在的问题，尤其是在员工激励方面，还有那些工作没有到位；第二、也是最重要的
12、，就是主要负责人的意识和坚持，因为这个转变的过程会有意想不到的痛楚；第三、就是整个家族的支持，支持不能放在嘴上，要能同意和被调配，这个非常关键，还要信任职业经理人；第四、企业主自己，不能一窍不通，那么信任就形同放纵，不管是自己学习，还是跟经理人学习，自身的提高是不能放松的。当我们解决了这些问题，再来谈谈如何走“小而专、小而精、小而特”的发展路？以我多年来对企业管理的经验，我觉得我们要根据市场需求，根据自己的技术、资金、设备等条件，确定自己的产品定位和市场定位，集中力量逐步形成自己的技术优势和产品优势：第一、生产模式需要改革企业的管理模式不是一成不变的，而是随着生产力的发展，技术水平的提高，不断
13、变化的。随着电气工业生产技术水平的提高、装备条件的改善和生产规模的扩大，以及国内外市场竞争的日益激烈，如何在现有的基础上进一步加强和改善企业的经营管理？商务信息时代，互联网已走进千家万户，对我们来说，利用电子商务来进行与国际性的接轨尤其重要。第二、管理方式和用人机制要改革过去靠艰苦创业积累资金，买设备，建厂房，有了一定的规模，这是家庭成员共同努力的结果。到现在许多企业仍然是老公当总经理，太太当董事长或总会计师。面对激烈的市场竞争新环境，面对企业技术水平的提高和设备条件的改善，面对企业规模的扩大，再沿用过去的“家族式管理”和“任人惟亲”的用人机制，看来已经是过时了。因此私营企业也要“任人惟贤”，
14、“惟才是用”。要让有才能的人负责企业的生产管理、技术管理和营销管理。要真正做到，只要有本事，只要能为企业创效益，不是亲属也要“委以重任”。商场如战场，把有经营管理才能、有技术本领的人放在重要的岗位上，让他“在其位，谋其政”企业才能办好，在激烈的市场竞争中才能立于不败之地。企业如何把人才留住，也是一个值得探讨的问题。人才不流动，“一潭死水”，不利于人才的成长和作用的发挥。但人才流动过于频繁，“朝秦暮楚”、“打一枪换一个地方”，也不利于员工经验、技能的积累和企业的发展。从当前情况看，应该在“事业留人”、“待遇留人”和“感情留人”上动脑筋，想办法，把真正有本事的人留住。 第三、公司的产品战略要调整一
15、个企业规模小，资金和技术力量有限，就不能杂七杂八地什么活都干，而应该找准市场定位、产品定位，集中力量逐步形成自己的技术优势和产品优势。对小企业来说，最关键的是要做“强”，而不是盲目做“大”。大而不强是“虚胖子”，“一招鲜”才能“吃遍天”。现在国内外已经有许多小企业，由于坚持走小而专、小而精、小而特的专业化生产之路，成了“小型巨人”，他们不仅在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，而且占据了比较大的市场份额。这些做法尤其值得我们学习和借鉴。 第四、公司的战略目标要梳理要落地在这一点上，我想着重的多讲一讲，因为它在企业发展过程中的作用非常非常的重要，只要战略规划好了，企业成功就有了一半的保证了。我想先从绩效
16、管理方面先来谈谈一些观点：很多企业绩效管理不成功的一个很重要的原因就是把考核当成了“大棒”，考核了很多日常的工作和行为，而这些行为背后的目的和意义没有明确，使得考核承担了很多本不应该由它承担的工作，即便员工都完成了，也无助于公司业绩的提升。绩效考核应纳入薪酬管理。绩效考核为许多企业生存之本，但是绩效考核不应作为扣员工工资的工具，企业应设立月度或季度绩效奖金，以提高员工积极性。而不是单纯以年度分红来激励员工，因年度分红受到应收款、库存等各方面因素影响，往往兑现期比较长，对于员工的激励性有限。有些工作就像人的体温、脉搏、心跳，这些指标不正常，人们无法正常工作，但是即便这些指标一贯正常也不会说使一个人会做创造性的工作。也就是说，上述工作做不好，可能会影响公司正常运行，但是全做好了，也不能为公司创造区别于其他企业的差异化战略。老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作
