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1、摘要成本管理法在工程建设的成本控制中的应用研究正逐渐走向成熟，并且已开始应用于部分工程建设企业，取得了一定效果。但由于工程建设成本企业具有其他企业成本不一样的特征，加之我国还属于经济发展的中期阶段。国内大小工程建设企业，各项成本必定是最重要也是最大的问题，如何有效地控制成本对工程建设企业竞争能力的提高具有极其重要的意义，所以本文重点针对工程建设成本中人员、管理体系、材料损耗、控制方法等方面进行研究，从构成、成因、控制手段等各方面予以剖析，最终达到有效控制工程建设成本、提升工程建设企业竞争实力的目的。关键词：工程建设 成本管理 核算体系目 录第一章 绪论1第二章 成本管理的概述12.1 成本管理
2、的涵义12.2 成本管理的特征2第三章 工程建设成本管理现状与问题分析23.1 业务边界不清晰，组织结构待完善23.2 业务预算不完善，成本控制目的不明确33.3 成本控制限于核算，成本控制体系待改善33.4 人力资源配置体制缺失，人员损耗大43.5 材料使用率低，导致大量资源浪费5第四章 完善工程企业成本管理的建议及措施54.1 加强现场人员管理，合理配置劳动力资源54.2 优化材料消耗管理，充分利用材料资源64.3 引入成本控制系统，强化成本管理意识6第五章 结论与展望75.1 业务流程清晰，责任中心明确75.2 强化成本核算，优化企业成本控制75.3 有效开展全面预算，完善成本事前控制7
3、结论8参考文献9第一章 绪论随着经济迅速发展，工程建筑施工项目不断增多，给建筑行业提供了千载难逢的发展机会，但是随之而来的成本管理也越发的艰难。工程规模的不断扩大以及建设数量的不断增长，导致工程建设的难度更加的大，在建筑工程施工中需要交叉合作和协调，假如操控不好，管理不好，在工程施工的后期就会由于这样或那样的问题影响到工期的如期完成，造成工程资金的浪费，产生质量问题，严重的甚至会产生安全隐患。在探索创新业务的同时，通过成本管理与控制降低成本已成为工程建设企业在竞争环境下的必然选择。通过应用成本管理来降低工程建设企业建设成本将成为工程建设企业新的利润来源，在激烈的市场竞争和市场环境下，有效提高工
4、程施工运行效率、有效降低建设成本是工程建设企业最高利润化的重要途径之一。工程建设企业建设成本的核算以及控制管理已成为工程建设企业能够继续生存的关键。因此本文首先从工程建设企业建设成本管理的现状及其存在的某些问题上入手，基于成本管理的建设成本控制进行分析，并提出了改善工程建设企业建设成本控制的策略，对未来工程建设企业建设成本控制的应用上具有一定的借鉴意义。第二章 成本管理的概述2.1 成本管理的涵义随着中国经济的快速发展，城市建设的步伐快速推进，建设项目的规模也越来越大。工程建设项目成本的管理，将直接影响工作效率，建设进度和工程的质量，因此在项目实施的全过程中，必须有组织，有计划，加强工程建设项
5、目成本的管理，为企业创造效益，以实现确保工程质量，缩短工期，降低施工成本的总体目标。，目前的建设工程项目成本管理的质量普遍都不高，大部分项目缺乏管理，管理不到位的现象时有发生，成本管理一味追求核算;成本管理体系不健全，重用轻管。工程建设项目成本管理中占据企业建筑管理的一席之地，工程建设项目成本管理的质量和对整个建筑项目有着举足轻重的作用，如何提高建筑施工项目的成本管理水平直接影响着建筑企业的发展。2.2 成本管理的特征工程建设项目成本管理是建筑企业管理的核心内容，也是工程质量的必要保证。工程建设企业的成本管理特征具有鲜明的科学性、规范性、合理性。因为企业要想提高工程质量，成本管理手段与方法至关
6、重要，与建筑工程的工程建设项目成本投入一同，二者直接影响到工程质量的好坏。再有，想提高工程投资收益，必须要控制成本，而施工进度与质量又会影响到施工成本，所以做好工程建设项目成本管理工作是非常必要的。为了有效保障工程建设的顺利进行，促进工作效率的提高，企业要进行科学、合理的工程建设项目成本管理。第三章 工程建设成本管理现状与问题分析3.1 业务边界不清晰，组织结构待完善要做到工程建设的科学化经营，并有利于更好地适应责任中心损益核算系统的应用，明确的业务边界及完善的组织结构是必备的条件。但是目前的工程建设过程中，各环节的资产、人员等基本信息界定不清晰，在组织结构和人员配置分工方面，各环节没有设立独
7、立的财务部门，包括会计核算、成本核算、管理会计部和预算部门等，对于一些重大的业务也没有设立机动灵活的策划、管理部门，采用项目管理的方法来降低常设部门的成本。3.2 业务预算不完善，成本控制目的不明确预算管理制度存在一些问题：责任主体不清，各项预算之间联系不够紧密，如经营预算与财务预算的矛盾、资本性支出预算与财务预算的冲突等，各项预算间未能进行有效的衔接，难以形成有效统一的全面预算体系。预算指标体系中，由于支出指标没有明确的定额标准，造成成本费用预算编制不够科学；收入指标没有考虑政策等非市场因素影响，变化较大，难以把握；投资指标的控制不够灵活，存在一刀切现象。预算制衡机制不规范，随意突破预算的现
8、象时有发生，预算管理作用难以充分体现。3.3 成本控制限于核算，成本控制体系待改善在实际应用中工程建设的成本控制仅仅局限于进行工程建设的成本核算，而没有建立一个成本控制的完善体系，对工程建设的成本进行横向控制、纵向控制，从而建立起一个完善的工程建设综合控制体系。具体的来说就是，在横向控制上，没有明确的制定工程建设的成本标准，计算比较实际建设成本与标准成本之间的差异以进行绩效评价，考核成本控制的成效不足，在纵向控制上，对工程建设的流程监管不足，没有根据现实情况的不断发展变化而进行优化，或者说优化的速度过于缓慢导致错过了业务链重组的最佳时机，降低了工程建设企业的核心竞争力。3.4 人力资源配置体制
9、缺失，人员损耗大近年来，建设成本管理面临新的形势，建筑行业的管理难度不断增加。建筑行业是劳动密集型产业，劳动分工明确，细致，很容易导致施工管理出现问题。在建设项目管理过程中涉及最广泛的施工人员中，施工人员的文化背景差异和分歧风俗等，但也有流动性，分散性，一次性等特点。此外，随着内地经济的加速发展，在经济发达地区所提供的传统薪酬已经无法吸引到建筑工人，造成了劳动力短缺，成本增加等，给施工管理带来了新的挑战。建设工程项目管理中依旧存在着项目管理系统不健全的问题。最终，因为政策制定者没有意识到管理的重要性。在实际施工的项目管理中，企业为了减少开支，管理人员严重不足，造成许多文职身兼数职。虽然在短期内
10、降低成本，但是从长远来看，这导致了管理部门不清楚自己的职责所在，大量低层次的管理人才来处理麻烦的日常事务，能力得不到提升，造成了管理水平低下的直接结果。项目管理体系不健全，重建轻管现象实质上是局限企业的内涵发展。在建设工程发展的过程中，总要经过一个不断发展的过程，在这个过程中，由于没有预先引起足够的重视，处于较低的水平是可以理解的，但不能长期处在较低水平，这对建设项目的发展将产生极其不利的影响，因此，首当其冲是加强施工管理意识。无论是生产设备的管理，还是在人力资源的管理，还或是工程的质量的管理，都应该形成一个整体，在密切联系中促进双方达到共同进步的目的。3.5 材料使用率低，导致大量资源浪费现
11、代建设项目有科技含量高，材料新、品种多的特性，特别是许多最新兴材料的应用问题。建筑材料的有效管理是建筑工程施工和技术条件下的全面保障，建筑材料和技术条件的质量是保证施工基本质量。在实践中，材料的配对，并且许多材料的把握分散程度的质量是非常重要的。如砂，石等即时使用的材料往往难以有效控制。第四章 完善工程企业成本管理的建议及措施4.1 加强现场人员管理，合理配置劳动力资源一个工程项目，施工工艺复杂，各种各样的材料，施工行业和越来越多的子单元，多交叉结构。这就要求我们一定要充分发挥现场管理的技术准备。首先，你必须熟悉施工图纸，合同的具体施工要求，在最大程度上优化每一道工序，每一个分项（节）目，考虑
12、到自己的资源（施工队伍，材料供应，资金，设备等）和气候等自然条件，认真合理地组织施工方案，并显示在甘特图和网络图，从大到小，从面和点，以确保各项目能被并入控制范围。其次，对于工程特点，除了合理的施工组织方案，我们还必须做具体的施工过程中的技术准备，特别是高科技的施工技术要求。技术储备，包括技术管理人员，技术人员和技术工人领班，新技术的培训，学习施工规范，技术交底等。只有高素质的技术管理人员，熟悉具体施工过程，要确保控制施工过程的每一个流程步骤，并在紧急情况下，有各方面的应急预案，以确保按时保质完成工程。4.2 优化材料消耗管理，充分利用材料资源建筑成本中，原材料成本的比重占到了60以上。对于原
13、材料的选择，尤其是对少量材料的消耗特别大的施工工序中，项目经理在施工过程中应直接负责施工，还要重视原材料的浪费，统计数据，废品率等问题。需要合理安排进退的建筑机械领域，注重原材料的存放，如水泥保管，避免因违规堆放储存过程中出现受潮结块，钢筋锈蚀以致不能使用这种现象的出现，避免不必要的浪费。要制定合理的物资采购，存储系统，建立信息中心和材料价格原材料价格调节机制，提高自身素质和专业水平的采购人员，保证质优价廉的物资采购，降低工程成本，提高利润。对于土木建筑，装饰装修工程有其固有的特点，主要的一面，是需要多种类型的材料，而且经常有很多新材料的应用问题。与设计师沟通以确定所需材料的品牌，材质，规格，
14、精心估计所需材料数量后再联系材料商。4.3 引入成本控制系统，强化成本管理意识在与传统成本核算体系并存的情况下，工程建设企业可以分部门逐步引入成本核算方法和成本控制系统，并不断根据实际应用情况，不断调整，加快成本法的应用和推广。首先要建立以为中心的责任体系，加强管理层的成本管理意识，树立成本管理理念，让所有参与员工认识到成本控制的重要性和紧迫性；建立以成本控制为中心的绩效考核体系，将成本控制与绩效工资挂钩，让员工真实认识到成本控制的重要性。第五章 结论与展望5.1 业务流程清晰，责任中心明确以业务流程划分为基础的作业池的建立可以用于企业对业务流程的反向评价和调整，从而使得工程建设流程更加清晰与
15、流畅，例如删除冗余无效的非增值作业能够简化业务流程，提高业务流程的效率。针对各作业环节建立相应的成本核算、账务处理、成本管理和预算等机构或专职人员，形成合理的利于成本控制组织结构。业务流程上各责任中心对相关成本负责可以达到责任明确、边界清晰的目的，同时为企业的绩效考核提供便利。5.2 强化成本核算，优化企业成本控制作业成本对象、作业库、耗用资源和分配标准的确立为作业成本精确核算提供了基础，可以增强企业成本分配的准确性，强化成本核算。通过作业成本控制体系的建立，企业的作业成本管理超越核算的低层次目标，实现预期标准下的成本控制。5.3 有效开展全面预算，完善成本事前控制全面预算特别是全面成本预算的实施通过预算日标的设定、成本费用的约束在作业成本未实际发生前就对作业成本事先形成限定达到事前控制。结合财务期间结束时的绩效考核能够完善作业成本控制。结论在实施成本管理法吋,工程建设速递工程建设企业应需注意高级管理层的全力支持且要全员参与、加强对成本管理及相关管理人员的培训、成本管理法的应用需制定合理的实施规划，而不要急于盲目全面展开以及作业的划分要合宜这四点,将有利于其做出正确的成本分析,提高客户盈利水平,增强企业的竞争实力。参考文献1李蕾.上海某商品房项目施工成本管理研究D.中国海洋大学20132李章宁.建筑施工项目全过程成本管理研究
