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1、某餐饮治理公司绩效考核治理制度目 录第一章总 则3第二章考核组织治理4第三章考核方法6第四章月度、季度考核11第五章个人年度考核14第一节个人年度综合考核15第二节个人年度才能评价17第六章部门考核18第七章工程考核方法19第八章申述及其处理21第九章附 则23附录一：治理绩效指标定义表24附录二：周边绩效指标定义表25附录三：态度指标定义表26附录四：考核表格例如27附录五：才能评价指标定义表29附录六：才能评价评分表设计及填表说明35附录七：年度部门考核表38附录八：工程考核表1总 则适用范围本方法适用于x餐饮治理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人
2、员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同治理方法执行。考核目的通过考核将运营计划落实为每一个员工的详细工作，促进公司运营目的的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的互相协作；通过客观评价员工的工作绩效，协助员工提高本身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用处考核结果的用处主要表达在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训考核组织治理公司薪酬与考核治理委员会职责公司薪酬与考核治理委员会是公司薪酬与考核治理的最高决策机构。其职责如下：负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；审核公
3、司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申述。公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作详细组织执行机构，主要负责：制订员工考核治理制度的施行细则；对各项考核工作进展培训与指导，并为各部门提供相关征询；对考核过程进展监视与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不标准行为进展纠正与处分；协调、处理员工考核申述的详细工作；组织施行考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依照。运营办职责公司运营办作为部门、工程考核工作的详细执行机构，主要负责：负责部门、工程绩效考核治理制度的施行细则；依照公司年度运营计划
4、，提出工程、部门考核方案，包括各部门考核指标、目的值、权重等，考核治理委员会通过后组织执行；负责组织部门、工程考核的施行，汇总统计部门、工程考核评分结果，报综合办；通报公司部门、工程考核工作情况；负责部门、工程考核最终结果的公布。各部门、工程负责人的职责负责本部门、工程考核工作的整体组织及治理；负责处理本部门、工程关于考核工作的申述；负责制定本部门、工程员工的考核指标；负责本部门、工程员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门、工程员工的考核结果进展反应，并协助其制定改良计划，并对考核工作情况进展通报。为本部门、工程人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依照。考核方
5、法考核周期考核分为月度考核、季度考核、工程考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度完毕后十日内完成；工程考核于工程完毕后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表31 考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核运营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加工程的职能人员季度考核、年度考核采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加工程的业务技术人员、证照治理员工程考核、年度考核考核关系考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、
6、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表31。表31 考核关系表考核对象考核关系高管人员直截了当上级部门负责人直截了当上级、同级、直截了当下级一般员工直截了当上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、才能维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采纳不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。绩效：指被考核人员通过努力所获得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：表达本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指
7、标。详细参见任务绩效指标。治理绩效：表达治理人员对岗位治理职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：表达相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。才能：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别才能和岗位所需要的素养才能。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标（KPI）设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能妨碍； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直截了当妨碍的关键指标，一般为36个；一致
8、性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完成上一级目的为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、今后开展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力到达；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直截了当上级依照公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目的；直截了当上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目的转化为考核指标，其中绩效指标可从关键业绩指标体系中选取或依照实际情况定义新指标，
9、报上一级主管领导审批后施行；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中表达其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以表达不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，妨碍全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即假如某项关键指标未按标准完成，不管其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。考核记录考核期初，直截了当上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论
10、认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分理解，建立日常考核台帐，将考核内容进展记录，作为考核打分的依照，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申述的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直截了当依照被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果（各项考核指标分值相应权重）定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目的、B：到达目的、C：接近目的、D：远低于目的”等四个标准来进展评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120分，评分时以5分为一个单位进展打分，考核结果的详细定义和对应关系见表32。表32 定性指标评分等级定义表考核得分1
11、20 105100 - 9085 - 7065 - 0标准A：超出目的B：到达目的C：接近目的D：远低于目的定义实际表现明显超出预期计划/目的或岗位职责/分工要求，获得特别出色的成绩实际表现到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，获得比拟出色的成绩实际表现根本到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，有明显缺乏或失误实际表现未到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，有严重失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按部门或工程分组，各组按照最终考核得分进展排序后分为优、良、中、根本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进展强迫排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1）
12、，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进展强迫排序，其考核结果按表4直截了当划分为优、良、中、根本合格、不合格等5个等级，按薪酬治理制度中规定的考核系数计算绩效工资。各部门考核结果不进展强迫排序，按照表4依照实际得分评定等级。图1考核结果参考分布图 优 良 中 根本合格 不合格高 考核分数 低表33考核结果强迫分布对照表（参考）综合评定等级优良中根本合格不合格强迫分布比例5%-10%15%-20% 其余15%-20%5%-10%表34考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分11012010511095105859585综合评定等级优良中根本合格不合格月度、季度考核月度、
13、季度考核维度各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进展考核，包括任务绩效和治理绩效，其权重见下表：表41各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直截了当上级月度、季度工作计划(重要任务)治理绩效工作任务治理30%人员治理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进展考核，其权重见下表：表41其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直截了当上级月度、季度工作计划(重要任务)态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上
14、期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。确定任务绩效目的在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直截了当上级依照公司运营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。关于易量化考核的内容采纳35个关键绩效指标进展考核（参见关键业绩考核指标），关于不易量化考核的内容采纳工作目的设定的方式，然后确定要求到达的目的值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依照。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直截了当上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的征询题，提出改良建议。假设出现严重计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。搜集材料，考核任务绩效考核期完毕后，各有关部门提供考核期间公司财务、运营等方面的详细数据材料。直截了当上级依照材料明确被考核人各项指标实际完成值，比照目的值，计算各项指标得分，填写绩效
