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1、通用电气的文化变革理念 美国通用电气企业，简称cE，是该企业英文的缩写形式，也是该企业产品的品牌标志(图44所表示)。美国通用电气企业的历史最早可追溯到1878年爱迪生创立的电灯企业o 1892年，爱迪生通用电器企业和托马斯休斯顿电气企业合并，命名为通用电气企业。现在，该企业在全球100多个国家经营生产，并在26个田家拥有250多个工厂，职员近30万人，销售额和利润长久居世界知强之前茅o 1998年7月7日成为第一家市场价值超出3000亿美元的企业；和1981年相比，17年市价增值25倍。据财富)杂志1999年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元
2、，利润为四亿美元，资产颧为355935亿美元。美国通用电气企业酌文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优异的管理者，画其关键则是经过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体职员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的大家形成联盟，得到她们的支持。1“掌掘自己的命运”GE在1981年时，生产增加远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，企业利润在5亿美元左右徘徊。当初的总裁琼斯任命韦摩奇接替她的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创立了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不停改变，我们也必
3、需不停变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和用户、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体职员感到变革的必须性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：假如你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立刻跳出来以免一死。不过，你搏青蛙放进冷水锅中逐步加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，不然不出10年企业肯定衰败。这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当初职员关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革
4、。韦尔奇启发大家：企业必需在竞争中获胜，必需赢得用户才可能提供职业保障，企业发展了，职员才有晋升的机会。一句话，是市场和用户提供了职业保障和职位，企业必需面对现实、面对市场、满足用户的要求，这么企业才可能保障职员的基础需求和全部福利。她努力使cE人感到cK是自己的事业，是实现理想和本身价值的场所，并应以此心态经曹企业。韦尔奇认为，管理的关键并非找出更加好的控制职员的方法，而是营造能够快速适应市场动态和团体合作的文化机制，给职员更多的权力和责任，让职员和管理者实现互动。美国康柏电脑企业董事长本杰明罗森指出，正是因为韦尔奇对该企业酌企业文化作了成功的改革，创建了快速适应市场动态和团体合作的文化机制
5、，使cE成为企业界的奇迹。2情感问题和人的潜能韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得职员的”心”和“脑”，企业职员心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪慧才智才能发挥出来。心和脑的潜能全部用在企业发展上，人家全部来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。企业的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属于企业，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险企业、无线电企业)，发展高科技企业。为了使全体管理者和职员在这个问题上达成共识，企业用“自由辩论”的措
6、施来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和汇报，而是一个态度，一个文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。CE有一个培训中心，每十二个月能够培训1万名企业骨干，在这个培训中心，企业职员能够和总裁进行面对面的辩论，也能够抒发不满、提出问题和提议，目标是培养职员自信、坦率和面对现实的勇气。对于职员提出的问题，主管必需采取行动，组织职员目标小组提出处理方案，到现在已经有20多万人参加了这项活动。企业还抓了以下四项工作：建立信赖，每个CE人全部要坦率直言，无须担心因提意见而影响到自己的前途 给予职员权
7、力，第一线的职员掌握的信息往往比部分顶头上司更多，企业要求管理者给第一线工人以更多的权力和责任 清除无须要的工作，缓解职员过分的负荷；建立cE新范例：把企业塑造成不分相互的新组织一一消除企业各职能部门的障碍，除去阻碍大家相互合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除企业对外联络的高墙，深入搞好服务用户、满足用户纳工作。3把聘用和选拔优异的管理者作为最关键的问属聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人全部能做到，只顾长久利益，任何人也全部能做到，怎样平衡这二者最难，能妥善地平衡这二者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间
8、才将韦尔奇从一批优异的候选人中选拔出来。在人力管理中，选拔人才的科学管理方法是最主要的。通用电器企业的选拔人才分三个阶段；第一阶段，由EMS（企业选聘专业委员会)责任人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是职员关系科层制度内的一个精英主体，它的关键功效就是评定合乎计划最详细的主管计划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还依据她们的主观印象、评价等制作“成就分析汇报”。第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包含意志力、机智、聪慧才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。第三阶段，将EMS制作的“成就分析汇报”和总裁的测评
9、意见提交董事会，由董事会最终作出裁决。上述通用电气企业的这个选聘程序反应了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必需对每个候选人作长久的考察，最终理性地确定最含有资格的人选，”这个结果成为企业史上继承计划的最好典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决议者的过人才智和美德。本篇论文是由为您在络上搜集整理的，论文版权属原作者，请不要用于商业用途或剽窃，仅供参考学习之用，不然后果自负，假如此文侵犯您的正当权益，烦请联络我们。4GE的企业文化理念的关键一个企业的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中表现。为了使企业能更具竞争力，能更加好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇经过
10、她著名的数一数二”论来淘汰规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化和职员的思索模式。韦尔奇看到： “假如你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必需要更换铁轨了。资产重组能够一时提升企业的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”、“闲话”时说 ”有些人告诉我她一周工作9个小时，我会说：你完全错了，写下20件每七天让你忙碌90小时的工作，仔细审阅后，你将会发觉其中最少有10项工作是没有意义的或是能够请人代劳的。”相比之下，我们就太喜爱“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数
11、量”而不问”收益”；甚至我们很多单位的工资全部只简单地依据所谓“工作量”来制订。“勤奋”对于成功是必须的，不过只有在“做正确的事”和“必需亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必需要做，是必需由我自己来做吗？那么在抽出时间和精力后我们该千什么昵？韦尔奇的选择是寻求适宜的经理人员并激发她们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我关键的工作是去发掘出部分很棒的想法，扩张它们，而且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让全部的事情变得枝繁叶茂。”韦尔奇又提出了一个扩展，的概念，其内涵是不停向职员提出似乎过高的要求。“扩展的意思为：
12、当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出满身解数，展现出部分非凡的能力；而且，即使到最终我们依然没有成功，我们的表现也会比过去愈加出众。”“年底时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是和前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下是否有显著的成长和进步。当职员遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞她们，因为她们最少已经开始改变。若是因为失败而受四处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一个激励的手段，而并非考评的标准。“精简、迅捷、自信，在韦尔奇眼中是当代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信 “单纯”意味着“头脑的清楚”和“意志的坚定”那么，“精简”的内涵是什么
13、呢？一是内心思维的集中。韦尔奇要求全部缘理人员必需用书面形式回复她设定的5个策略性问题，问题包括到本身的过去、现在和未来，和对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明(自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必需把自己的思绪整理得更清楚条理。二是外部步骤的明晰。韦尔奇酌措施是要求为各项工作勾画出“步骤”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序和关系。当步骤图完成后，职员便能够对全局一目了然，也能够理清哪些步骤是能够被删除、合并和扩展的，使作业的速度和效率大大提升。”光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。她坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不停加紧。她
14、认为，世界正变得越来越不可预计，而惟一能够肯定的就是，我们必需先发制人末适应环境的改变。同时，新产品的开发速度也必需加紧，因为现在市场门户的开关速度在不停加紧，产品的生命周期在不停缩短。而”精简”的目标，正是为了更加好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更加快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更加快地决议。对于自信，韦尔奇给了极大的重视，甚至她把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。她见解：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业职员自信心的措施就是放权和尊重：“掐着她们的脖子，你是无法将自信注入她们心中的。你必需要松手放开她们，给她们赢得胜利的机会，让她们从自己所饰演的角色中取得自信。”
