管理学知识整理

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1、管理学第二章 管理思想的历史演进第一节 古典管理理论二、科学管理理论 泰勒的科学管理理论：主要内容：（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。（2）在工资制度上实行差别计件制。（3）对工人进行科学的选择、培训和提高。（4）制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以便推广。（5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 意义：泰勒的科学管理理论是科学提高劳动生产率的方法，也是加强企业基础性管理的 科学方法。第二节 近代管理理论一、霍桑实验与人际关系学说梅奥提出了人际关系学说主要观点：（1）工人是“社会人”，而非“经济人”。（2）生产率的提高主要取决于

2、工人的工作态度以及他和周围人的关系（3）企业中存在着非正式组织。（4）企业应采用新型的领导方法提倡领导方式的变革。二、行为科学理论1、关于人的需求、动机和激励问题 马斯洛与需求层次论 人类是有需求的动物，只有未被满足的需求，才是行为的动机或动力。 人类的需求是有高低层次之分的，当较低层次的需求基本得到满足之后又会追求更高层次的 需求。他假设每个人都有五个层次的需求： 生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要、自我实现的需要 （较低级的需要：生理、安全、社会；较高级的需要：尊重、自我实现） 赫茨伯格的双因素理论（1）保健因素：有些工作条件、工作环境不具备时，会引起雇员的极大的不满；然而当具

3、 备这些条件和环境时，却不会引起很大的激励。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因 素，如公司的薪水、安全、工作条件、监督、人际关系等。保健因素与工作的外部环境有关， 属于保证工作完成的基本条件。（导致工作不满意的因素）（2）激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也 不会造成职工的极大不满。激励因素是与人的满意情绪有关的因素，如工作上的成就感、未 来发展期望、职务责任感与工作带来的愉快。第三章 管理道德第二节 管理的道德选择二、影响管理道德选择的因素：（1）道德发展阶段 道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来 越不受外

4、部因素的影响。（2）个人特征 每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则。（3）结构变量 组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。（4）组织文化 组织文化的内容和强度也会影响道德行为。（5）问题强度第四章 管理决策第一节 决策理论二、决策的要素与类型（1）根据决策主体的人数不同，可以分为个人决策、集体决策和群体决策（2）根据决策所要实现的目标数量不同，可以分为单目标决策和多目标决策（3）根据决策主体所采用的决策方式不同，可以分为经验决策和科学决策（4）根据决策准则分，可分为最优化决策与满意化决策 决策准则，是指决策者选择方案所依据的原则和方针。一般而言，决策方案的抉择有最优化 和满意化两

5、种准则。采用最优化决策准则，意味着决策者必须在给定的约束条件下选出一个 能产生最优后果的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。满意化决策，即只要求将既 定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。（5）根据决策问题出现的频率和解决的方法不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。 程序化决策，也叫常规性决策，是指决策者对那些性质相同或相近、经常重复出现的问题， 按照事先规定的处理程序所作出的一种决策。非程序化决策，也叫非常规性决策，是指决策 者对那些偶然发生的、初次出现的问题，需要探索新的解决办法所作出的一种决策。（6）按环境和条件的确定性程度划分，有确定型决策、风险型决策和不确定型决策 确定型决

6、策，是指决策者在环境和条件非常确定的情况下所做的决策。风险型决策，是指决策者在自然状态不能完全确定的情况下，只能根据几种不同自然状 态可能发生的概率进行的决策。不确定型决策，是指决策者在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的决策。不确定 型决策很大程度上取决于决策者的主观判断和实际经验，取决于决策者对待风险的态度。 它是一种风险性最大的决策。第二节 管理决策的过程：决策过程分为如下几个基本步骤： 发现并界定问题 确定目标 拟定备选方案 选择方案 执行方案 检查评价和反馈处理第五章 管理基本原理第二节 人本管理原理：人本原理是指在深刻认识到人在社会经济活动中所起的作用的基础上，突出人在管理中的地

7、位，实现以人为中心管理。一、职工是企业的最重要的资源 职工是企业的基本要素之一。人们对劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识的。这个认 识过程大体上经历了要素非世之人、行为研究和主体研究三个阶段。以人为中心的管理思想 认为：人是管理的核心，是企业最重要的资源。人本管理就是要把调动职工的积极性，做好 人的工作视为一切管理工作的根本。二、职工参与、民主管理是实施有效管理的重要举措 只有企业全体职工共同努力，企业各项资源(包括劳动力本身)才能得到最合理的利用，企 业生产经营活动才能得以正常进行，这样才能高效地创造出产品、利润和财富。因此，要努 力促使企业全体职工积极参与管理。三、人性最完美的发展是现

8、代管理的核心内容 在管理过程中，任何管理者都在影响着下属人性的发展，同时管理者行为本身又是管理者人 性的反映。只有管理者的人性达到比较完美的境界，才能使企业职工的人性得到完美的发展。 而职工队伍的状况又是企事业成功的关键。在实施第一项管理措施和制度办法时，不仅要看 到实施取得的经济效果，同时要考虑对人的精神状态的影响。四、管理是为职工和用户服务的 我们说管理是以人为中心的，是为人服务的，是为了实现人的发展，这个“人”当然不仅包 括企业内部、参与企业生产经营活动的全体员工，而且还包括存在于企业外部的、企业通过 提供产品为之服务的所有用户。第八章 现代管理系统及其环境 第二节 现代管理组织的环境

9、二、管理的外部环境： 1一般环境(general environment) 一般环境又称为宏观环境，是指对某一特定社会中所有组织都产生影响的环境因素。1) 国际环境。国际环境包括国外产生的各种影响企业经营的事件或者机遇。2) 技术环境。技术环境包括一个产业及至一个国家在科技方面所取得的重大进展。3) 社会文化环境。一般环境中的社会文化环境不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习 惯以及整个社会所持有的价值观。4) 经济环境。经济环境反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。5) 法律、政治环境。政治环境，是指总的政治形式，它涉及社会制度、政治结构、党派关 系、政府政策倾向和人民的政治倾向。法律环

10、境，是指一切与组织有关的法律法规。2.任务环境( task environment) 任务环境包括那些对日常交易产生影响的因素，它与组织的相关程度较高，直接影响企业的 日常经营和绩效。 1 )顾客。顾客是为了购买组织产品和服务支付货币的人或组织。2 )竞争对手。组织的竞争对手是同组织竞争资源的其他组织。3 )供应商。向企业供应生产所需要原材料和零部件的企业即为企业的供应商。 4 )战略合作伙伴。任务环境中的另一个要素是战略合作伙伴(亦称战略联 盟)两家或更多的公司在合资公司或其他形式的伙伴关系中共同工作。 5 )政府。政府部门主要指与企业经营活动有关的各级地方政府机构。三、管理的内部环境组织的

11、内部环境是由处于组织内部的要素构成的。1.有形环境组织的有形资源1 ）人力资源2 ）物力资源3 ）财力资源4 ）技术资源5 ）信息资源2. 无形环境企业文化组织文化是价值观、信仰、行为、习惯和态度，它帮助组织成员理解组织的立场、行为方式 和组织所关心的问题。2）组织文化的构成要素：（ 1 ）价值观。价值观指组织的基本观念和信仰。企业价值观是企业文化的核心。（ 2 ）模范人物。模范人物是组织价值观的直观人物形象，是组织成员的楷模。（ 3 ）习俗仪式。习俗仪式是组织文化的日常表现，是组织文化的外在表现形式，对组织成员的行为起着指导作用。（ 4 ）文化网络。文化网络指组织中非正式的信息沟通渠道，主要

12、通过组织内部的信息传播，影响组织成员的行为。3）组织文化的类型。（1）硬汉式组织文化。（形成于高风险、快反馈的组织）（2）“拼命干，尽情玩”文化。（风险极小、气馈极快）（3）攻坚文化。（风险大、反馈慢）（4）过程文化。（风险小、反馈慢）4）组织文化对管理实践的影响。（1）导向作用。将企业员工个人目标引导到企业目标上来。（2）约束作用。用一种无形的文化上的约束力量，形成一种行为规范。（3）凝聚作用。通过文化的渗透使全体员工对组织产生一种凝聚力。（4）激励作用。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部文化氛围和价值 导向能够起到精神激励的作用。（5）辐射作用。一个组织具有很强的文化特色时

13、，会通过组织成员的共同价值观念，表现 出组织的特殊性，有利于组织形成别具一格的经营战略。第十章 组织第一节 组织结构与组织设计二、组织结构的影响因素：（1）企业战略 组织结构必须服从于组织战略，为战略服务。 四种战略类型以及相关的组织结构类型1 ）防御者型2 ）探险者型3 ）分析者型4 ）反应者型（2）、环境影响（3）、技术影响（4）、组织规模与生命周期的影响三、组织结构形式：1、传统组织结构形式1）直线制。在这种组织结构中，职权直接从高层开始向下传递，经过若干个管理层次到达 低层。2）职能制。这种结构的特点是采用专业分工的管理者，代替直线制的全能的管理者，在组 织内部设立职能部门，各职能机构

14、在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示，直接 指挥企业的生产经营活动；各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能 部门在专业领域的指挥。3）直线职能制。直线职能制是对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导 下，设置相应的职能部门。即在保持直线制统一指挥的原则下，增加了参谋机构。这种组织 结构的特点是只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，而各级职能机 构只是作为行政负责人的参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。4）事业部制。事业部制以产品、地区或者顾客群体为依据，在公司制企业内部组成了多个 相对独立的集研发、采购、生产、销售等为一体的生产经营单位

15、。事业部制可以区分为产品 事业部、地区事业部和顾客群体事业部。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场、独 立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。2、现代型组织结构形式1）基于团队的组织结构2）矩阵式企业组织结构和多维立体结构（1）矩阵式企业组织结构。矩阵式组织结构改变了传统的单一直线垂直领导系统，使一位 员工同时受两位高度重视人员的管理，呈现交叉的领导和协作关系。矩阵组织是一种对组织 的不同资源进行管理的有效方式。3）无边界组织4）学习型组织四、组织设计3、横向组织设计：横向组织设计是根据不同的标准，将管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向组织设计 的结果是部门的设置或组织的部门化。组织横向设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、 产品、地区、过程、顾客。1）职能部门化 职能部门化是根据业务活动的相似性来设计管理部门。职能部门化是一种传统的、普遍的组 织形式；是企业发展初期、品种单纯、规模较小时的一种组织形式。2）产品部门化 产品部门化是依据产品线来组合工作。3）区域部门化 区域部门化是根据地理因素来设立管理部门。4）过程部门化 过程部