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1、一、组织变革组织变革（OrganizationalChange）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利 结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观 念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所 处的外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变 革，外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求 企业关注组织变革。变革的原因1企业经营环境的变化诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发 展引起产品和工艺的变革等。企业组织结
2、构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变 化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。2企业部条件的变化主要包括：（1）技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部 门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。（2）人员条件的变化，如人员结构和人员素 质的提高等。（3）管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。3企业本身成长的要求企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型 企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。组织变革的征兆一般来说，企业中的组织变革是一项软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛 也能运转下去
3、，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此， 企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有：（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企 业资金周转不灵等。（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技 术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。（3）组织机构本身病症的显醵，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构.臃肿， 职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假 率
4、增加等。当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以 变革的必要。组织变革的策略组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策 略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。变革的方针策略主要指：（1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。（2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任 务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。组织变革的方法策略主要包括：1改良式的变革这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较 小，易于实施，缺点是缺
5、乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。2爆破式的变革这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。 一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶 化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。3计划式的变革这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各 个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公 司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工 有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行
6、组织变革，应该做到以下几点：专家 诊断，制定长期规划，员工参加。抵制现象组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。常见的抵制现象有：（1）生产量，销售量和经济效益持续下降。（2）消极怠工、办事拖拉、等待（3）离职人数增加（4）发生争吵与敌对行为，人事纠纷増多（5）提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。组织变革阻力产生的原因在于人们 害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。针对这些现象和原因，我们可以制定出一些应对变革阻力的策略。（1）做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。（2）让员工参与到组织变革的决策中去。（3）大力推行与组织变革相适应的人
7、才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才（4）采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。（5）在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。（6）、采用力场分析法（卢因Lewin）,解决阻碍变革的主要因素。（7）、正确选择（减缓）变革速度。（8）、操纵与收买。企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管 理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析企 业组织变革的发生。按照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和压力；系统对环境有两 种输出：功能和污染。环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企
8、业组织而 言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和自然资源；环境对其压力输入主要来自要 素市场和商品（服务）市场上的竞争。如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕， 或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动 力密集型的组织模式。当环境发生变化时，企业就需要相应地变组织变革相关示意图革组织 模式。同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞 争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品（服务）市场 上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。从系统科学的角度来讲，企业
9、的输出同样对环境有塑造作用。当企业的辙出对环境产生 影响时，环境的变化进而会对企业产生新的输入，从而引发企业组织变革。企业的主要功能 是向市场提供产品和服务，增加所有者权益以及向国家上缴税收。如果企业为市场提供了优 质的产品和服务，企业市场占有率提高，那么就能够增强竞争优势，减轻竞争压力。如果企 业是政府的税收大户，那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。如果企业能够持续给 企业所有者带来较高的投资回报率，那么就更容易吸引更多的资本。企业的功能输出有利于 改善经营环境，进而减轻组织外部压力，促进企业组织的健康发展。相反，企业的污染输出 则会恶化自身的经营环境。对自然环境的污染，我们已有足够的
10、认识。此外，还有其他类型 的污染。企业不尊重员工，甚至侵害员工的安全和利益，那么将没有人到该企业工作，可以 说企业污染了自身的人力资源环境。企业投资决策不合理，经营管理不善，不能实现资产的 保值增值，就会失信于广大的投资者。企业将很难再获得更多的资金，可以说企业恶化了自 身的融资环境。恶化了的环境会对企业产生新的压力，从而要求变革企业组织。概括起来，环境对企业的资源辙入决定企业组织形式；环境对企业的压力辙入制约着企 业组织的选择；企业的功能输出有利于改善经营环境；企业的污染输出会恶化企业的经营环 境。企业组织变革的模式选择对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就
11、会灭 亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革 模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式 变革力求在短时间，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速 建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐 进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。1激进式变革激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅 度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织 的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是
12、为什么许多企业的组织变革反而加速了企 业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小, 但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也 都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的 一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开敖以来，适应市场经济的要求，许多国企 业进行了大量的管理创新和组织创新。全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了 克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方 式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但
13、是当企业由 于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影 响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过 正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引 子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企 业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新 的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束 机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新
14、的吸引子，那么组织将限于混 乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革， 那么会影响组织功能的正常发挥。2渐进式变革渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括 四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全 相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方 式不利于实现规模经济。为了贏得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个 部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与 各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装
15、置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。 然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特 殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过部调整，既 有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动 较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在 于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业外部环境 发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜 过于频繁，否
16、则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之 间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。组织变革的类型1战略性变革战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。2结构性变革结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中 进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。3流程主导性变革流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业 务流程进行重新构造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方 面产生重大的改变。4以人为中心的变革以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，是他们能够在观念、 态度和行为方面与组织保持一致。组织变革的目标组织变革应该有
