《项目管理流程和规范》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理流程和规范（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目管理流程和规范（初稿）2018 年 1 月1、项目组织构成 21.1 部门经理 21.2 项目经理 21.3 商务经理 31.4 质监经理 31.5 决策小组 31.6 项目人员 32、项目管理流程 32.1 项目立项 52.2 项目计划 52.3 项目变更 62.4 项目执行 62.5 项目跟踪 72.6 项目收尾 83、项目管理规范 83.1 沟通管理 83.2 报价管理 93.3 合同管理 93.4 外包管理 103.5 文档管理 113.6 评审管理 113.7 绩效管理 121 、 项目组织构成公司以项目为核心，涉及技术中心（部门经理、项目经理、项目 人员）、商务部门（商务经理）
2、 、质监部（质监经理） ，商务部门与质 监部门成立的决策小组。相应的职责分工为：1.1 部门经理技术中心部门负责人。 协助项目经理进行项目管理， 全程跟踪并 监控所有项目的情况（重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目 质量）。（1）辅助项目经理制定项目计划（项目立项、任务分解、进度 和资源配置等），并初步审核项目计划的合理性；（2）项目执行监控（项目进度和成本控制情况、任务填写和审 核情况等），并定期向公司有关领导汇报；（3）项目汇总相关，包括预算提交督促、预算审核辅助、绩效 数据查核等；（4）其他相关，包括目标任务管理系统的设置（人员添加和禁 用）、项目人员工作饱和情况等。1.2 项目经理
3、项目总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、 项目成本 和项目质量。1）过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与安排、项目执行与控制（进度、成本） 、项目收尾与验收等；（2）综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管 理和风险管理等；（3）其他相关，即项目相关的其他事项。1.3 商务经理为项目提供全面的商务支持。1.4 质监经理对项目方案、合同、采购、验收等进行全程监管。1.5 决策小组由商务部门与质监部门组成，监控包括项目方案、 项目合同、 项 目杂费及项目费用等等。1.6 项目人员参与项目，承担具体的项目任务，由项目经理安排管理。2 、 项目管理流程公司所有项目的管理，都必须以
4、“ 目标任务管理系统 ”为基础， 其基本流程为：#项目前期实施交付售宕回款方養审不通过V项且育寬 I P阳立项审楹CCO+COO顶目计划是任务分解严格计划进度安排PM项目阶段划分團例：CTO部(為理CZ准备PM琦目经理|过程CCO商务疑理(-J可选过程CQO质监经理O 决策匚二1文档CD结東项目执行CCO+COOP实际要冃PM费用确认CQO拟草台亘顼目收尾磚费用PM资源配首计划提交F计划确认任务碟认PMPMe-CEO/CTO-CTOA项目预算表CCQ-_顶目袂算表项目结克PMJ/内郃验收 COO/项目验收TQ#2.1 项目立项项目的立项，必须经过决策小组同意，并审核确认通过。2.1.1 项目经
5、理 在目标任务管理系统中填写项目立项信息，并提交。2.1.2 部门经理 根据决策小组同意确认情况，在管理系统中确认项目立项。2.2 项目计划在目标任务管理系统中制定项目计划 （包括任务分解、 进度安排、 资源配置等），要严谨合理。2.2.1 项目经理根据项目情况制定项目详细计划， 并在预算表的基础上形成详细的预算说明文档（ excel 格式），提交部门经理；2.2.2 部门经理 根据目标任务管理系统中的预算和项目经理提交的预算说明文档，初步审核项目预算的合理性（任务分解、时间进度、资源分配）项目预算有问题，返回项目经理进行修改，直至符合要求。2.2.3 决策小组对项目经理初审通过的项目计划进行
6、审核。2.2.4 质监经理 审核项目。通过的项目，由项目经理完善项目立项表 ，经部门经理确认后，提交给公司存档。2.3 项目变更需要变更计划的项目， 由项目经理提出， 部门经理在目标任务管理系统中进行状态变更（审核通过可以变更） 。项目经理根据实际情况调整预算 （包括任务名称、 时间进度和资源配置），详细流程与 2.2.1 至 2.2.4 一致。2.4 项目执行立项审核通过的项目， 开始进入执行阶段， 由项目人员根据目标任务管理系统中的任务一一执行。2.4.1 项目经理 项目经理分配项目人员的任务， 并审核项目人员提交的任务， 有问题不通过的需要及时告知项目人员进行修改。2.4.2 项目人员项
7、目人员根据项目分工（项目经理给的“派任务” ）和实际工作 情况，在目标任务管理系统中如实准确的进行任务提交。2.5 项目跟踪项目跟踪是项目进度、成本和质量控制的关键环节。2.5.1 项目经理严格按照项目计划和客户要求开展项目， 做好全面的项目管理工 作，尤其是进度控制和质量控制（项目对比表和进度跟踪） 。每周末填写下一周的工作详细安排表 ，并于下周一之前提交 质监经理。2.5.2 部门经理通过目标任务管理系统监控项目的执行情况 （任务填写、 预决算 对比等）；根据工作详细安排表 ，对项目的进度进行全面监控，并 定时向公司领导汇报。2.5.3 质监经理通过目标任务管理系统监控项目的执行情况， 对
8、全程项目进行监2.6 项目收尾2.6.1 项目经理在目标任务管理系统中标识项目结束， 清理项目任务， 整理并汇 总项目文档。2.6.2 质监经理根据项目决算情况，内部进行项目验收，验收合格后， 再申请业 主方进行最终验收。3 、 项目管理规范3.1 沟通管理为确保项目管理的质量，必须加强项目的沟通管理。3.1.1 项目经理确保几个方面的实时和有效沟通：（1）就项目内容、进度和质量要求等与项目人员实时沟通；（2）就项目进展过程中出现的各种问题，尤其是客户方面的信 息，必须立即向部门经理汇报；（3）就项目进度情况及时与部门经理进行沟通；（4）就项目中涉及商务的事宜及时与商务经理沟通。3.1.2 部
9、门经理监控项目进度， 就项目的进展情况与项目经理进行及时沟通， 并 及时反馈给公司相关领导。3.2 报价管理任何人员不得以任何形式、对任何事务，私自对外报价。3.2.1 项目经理根据项目的具体情况，在目标任务管理系统中提交项目的全预 算。3.2.2 部门经理根据项目全预算， 编制初步的对外报价表， 与商务经理会商后提 交公司相关领导。3.2.3 决策小组审核提交的初步对外报价表。3.3 合同管理项目合同统一由商务部门进行管理。3.3.1 项目经理向决策小组提供项目相关的各项信息，如项目名称、委托事项、项目周期等。3.3.2 商务经理根据项目经理提供的项目信息， 形成完整的合同文本， 经决策小
10、组审核通过后传给客户。3.4 外包管理需要外包（兼职）或者采购的项目及内容，必须经过公司决策小 组的同意。 对于外包或者采购的具体内容和详细金额， 更需报公司质 监经理审核通过后才能开始实施。外包的内容如果涉及到可能的后续维护， 则需与公司签订统一的 项目外包协议。采购的内容则由技术中心统一执行。3.4.1 项目经理对于需要外包或者采购的项目内容，列明详细的外包内容及说 明、时间安排、 外包人员及价格 （或采购内容、 采购单位、 采购数量、 采购价格等），形成文档提交给决策小组。3.4.2 质监经理质经理根据项目经理提交的表格， 逐一核实各项内容及费用。 有 任何疑问的，项目经理必须配合解释说
11、明。3.4.3 决策小组最终审核所有外包或者采购内容及费用。3.5 文档管理形成规范的文档管理习惯和方式（按项目、分子向、有日期） ， 随时对项目文档进行整理。3.5.1 项目经理项目结束后，整理项目相关的文档，大包发送给商务经理。3.5.2 部门经理建立专门的项目文档，存放项目经理提交的相关文档。3.6 评审管理评审管理是由公司质监部门进行统一监管， 重点评审检查一下要 素：3.6.1 项目评审要素项目系统选型（设备选型） 、成本核算（成本要充分考虑业主预 算、预期预付款、项目运作模式） 、人员组织结构、工期合理性等。3.6.2 合同评审要素与业主合同： 付款方式、 验收标准、沟通机制、 工
12、期、施工条件、 甲方义务、变更流程以及违约责任。与分包（供应商）合同：与甲方合同“背靠背” ，如：付款方式、 工期以及免责条款等。3.7 绩效管理工作绩效都通过项目考评表体现， 因此，项目考评表关系着所有 人的切身利益，必须认真对待。3.7.1 项目汇总每月固定时间由项目经理统一进行项目汇总， 只有经过汇总的项 目预算和项目任务（状态为审核通过）才能进入项目考评表的统计， 并被算入绩效。汇总之前，项目经理必须完成如下工作：（1）项目预算的调整、提交，并报部门经理审核通过；（2）相关项目涉及的人员任务填写并审核完成。汇总后，每个人及时查看核实自己的项目考评（绩效）情况。如 有问题，立即找项目经理和部门经理。说明：因为任务没有填写，导致任务没有被汇总的，责任由个人 负责；因为任务没有审核，导致任务没有被汇总的，责任由项目 经理负责；因为预算没有审核通过，导致预算没有被汇总的，责任由项目经理负责（项目人员缺失的预算值，用项目经理自己 的预算去弥补）。3.7.2 季度考核项目考评按季统计， 并根据季度情况确定下个季度的人员工资涨 跌幅度。部门经理将每个人的季度项目考评表打印出来， 经过每人签字确 认后存档。#
