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1、如何落实企业培训效果评估 随着知识经济的到来，人力资源成为企业赢得竞争优势的关键所在，企业培训发挥着重要作用，成为了企业发展的战略性要求。但是,很多企业只重视培训，而忽视培训的效果评估，从而导致培训没有达到预想的效果.培训是按照PDCA的闭式循环模式，即“培训需求调查分析制定培训计划实施培训考核评估总结反馈”的模式进行,其中特别强调培训部门每年必须对所提供培训的有效性进行评估。培训本身是进行理念的传播并把一些基本的技能要领告诉学员，但是究竟这些理念/技能能多大程度为学员所掌握并运用到实际工作中从而并帮助提高绩效呢？培训课程本身是无能为力的。这必须靠培训评估来实现。那么如何评价培训活动的效果，界
2、定这种投资行为是否起到作用，培训与员工绩效提升的关联度如何等等，无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这些问题。如何有效的评估员工培训的效果,是人力资源管理者日常管理工作所必须关注的一个重要问题。本文主要就培训效果评估展开分析。一、培训效果评估的必要性和实施的重要性培训效果评估是指在培训结束后，对培训的效果进行总结性的评估与检查，跟踪与改进。培训效果评估是一种多维度的评估，包括对培训本身的（对培训内容，培训方式，培训讲师，培训组织，培训实施时的控制)，对参训学员的(对培训知识的掌握程度、对实际工作的帮助，对个人能力的提升），对工作绩效的（培训对工作绩效提高的贡献或
3、者说是对业务开展的帮助程度与吻合程度）,甚至对整个企业的（给企业带来的经济收益及社会效益和社会影响)等方面。（一）培训效果评估的必要性和实施的重要性培训效果评估工作很容易受到忽视，有些企业将培训课程结束当作整个培训活动的结束,有些企业认为效果评估只是发放一些调查表格对培训效果进行意见征询和简单反馈，其实培训效果评估是培训活动的一个必要环节，对于整个培训体系有着重要的意义：1、培训效果评估不仅是对培训效果的有效检验,也为企业继续开展培训活动提供依据许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资,那么就应该考察这种投资是否起到作用？也就是说培训是否真正起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投
4、资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为,不利于企业的发展，也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批，严重的会直接影响到后续培训的组织和质量。 2、培训效果评估是对培训过程经验教训的总结作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量以及学员的满意度，对不合格的培训,应该及时找到失误的地方、存在的问题以及解决措施和方案,从而不断得提高员工对培训项目的重视程度以及对组织培训部门的满意度;同时还应总结培训过程中成功的亮点，继续发扬并保持，最终本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。 3、培训效果评估使整个培训活动形成闭环培训效果评估是对参加者的知识、技能、态度的
5、接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。 评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪反馈,而不是评过就完事了。总之， 培训效果评估既是对培训效果做出全面的整体评估，为企业开展培训活动提供依据，同时培训效果评估也为下一轮培训做好准备，使企业的培训活动形成一个闭环。通过培训效果评估可以找出培训存在的不足，归纳出经验与教训,以便改进，同时也可以挖掘新的培训需求,也是下一轮培训策划实施的重要依据，使企业培训活动不断进
6、入良性循环状态。（二）企业培训效果评估工作普遍存在的问题目前国内企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面：1、对培训评估的战略意义认识不够目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况.也有许多企业只是将培训作为一种任务形式来完成,眼光只停留在培训的开展与否的层次上,没有认识到培训能够真正带来的价值。这种认识上的缺乏深度直接导致了对于培训效果评估的不重视和敷衍了事。2、缺乏必要的对于培训评估的投入，使得培训评估工作很难深入目前,很多企业对于培训重要性的认识已经比较深,这就使得许多企业在培训工作上舍得
7、花钱，不仅投入培训预算，并且开展品种繁多的培训项目.与之相比，对于培训评估工作的投入就十分微弱了.培训评估工作投入的微小，使得评估工作很难深入。 很多企业都能比较认同培训本身的成本，但是却忽略了培训评估工作同样需要相当的成本。有些培训是需要长期对于参训人员进行跟踪，对其工作表现进行评估才能对于培训效果的有效性进行检验,而这些需要相当的人力、物力的投入.缺乏这些投入导致这些培训效果难以深入评价，从而使这些培训工作收效甚微。3、缺乏有效的培训评估方法,使得培训评估工作难以深入培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法都不够完善，大多都是直接套用西方成型成体系的评估方法，而这些评估评估方法并非都具有
8、“普适性”.大多数企业都并没有探索出一套适合中国特色，适合各自企业不同特点的有效的培训评估方式。甚至有些企业生搬硬套评估方法，有可能只是照搬别家培训的评估,而没有找到适合自身的效果评估方法。缺乏有效的评估方法直接导致评估结果的有效性。培训评估结果的有效性低，使得很多企业不愿意去做评估这件事情，也必然导致了评估工作难以深入，只是浮于表面而已。4、柯氏评估方式的自身缺陷，使得培训评估工作难以深入从目前来看，柯氏评估方法是国内外使用最为广泛的评估方法.但由于其自身的缺陷，即行为和效果层面难于跟踪、周期比较长等原因,使得第三、第四层次的评估操作性相对比较差。国内对于柯氏评估方法的运用，一般只停留在第一
9、、二层次的评估,没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。5、培训效果评估缺乏长期性由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算,从而加大了培训效果测量的难度.企业也不愿意去花大量的时间对培训效果进行一个长期的跟踪与反馈。二、Kirkpatrick培训效果评估模型及其应用目前的培训评估理论主要有唐柯克帕特里克（Donald L.Kirkpatrick)的评估模型，舍贝克（Sheppeck）和科恩（Cohen）的效用公式,以及将收益分析与唐柯克帕屈克四层次模
10、型相结合的评估框架等.从应用广泛性上来看,仍是Kirkpatrick培训效果评估模型最为被人们熟知。Kirkpatrick培训效果评估模型由Kirkpatrick于1976年提出，故称为柯氏评估模型，也叫四级评估模型.（一）Kirkpatrick培训效果评估模型层次柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次反应、知识、行为、效果.1、反应（reaction） 就是在培训过程中通过观察、提问等多种方式来考察学员对于所学知识/技能的兴趣、态度、理解程度等。2、知识（learning) 就是在培训过程中通过提问、小测验、角色扮演、案例讨论、游戏等形式来了解学员对于所传授的理念/技能的掌握程度。3、行为
11、(behavior) 就是考察学员在培训后回到日常工作中去行为改变、技能提高的情况。比如某学员参加了一个关于演示技巧的课程,那么回到实际工作中去以后，他的演示技能是否有了提高呢？ 4、效果(result) 指的是通过对培训投入，通过员工行为/技能的不断提高，我们来考察企业的整体绩效是否相应得到了提高,有时候也是企业管理层所关注的点，希望能通过培训使企业的整体业务和效益能有所提高。（二）Kirkpatrick培训效果评估模型内容1、反应层评估反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训科目、教师、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在
12、培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查设计应易于实施，通常只需要几分钟的时间完成反馈。如果设计适当的话,反应问卷调查也应很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的,个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。所以这个
13、层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考,但不能作为评估的结果。2、学习层评估学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工、操作实施规范等,则可以通过操作考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。3、行为
14、层评估行为层的评估指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。可以说，这是考查培训效果的最重要的指标。这往往发生在培训结束后的一段时间,由上级、同事、下属或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别,他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评.这通常需要借助于一系列的评估表。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有
15、发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的或者说对受训人员实际业务帮助不大。4、效果层评估效果层的评估上升到组织的高度,即判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献。这可以通过一些指标来衡量,如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等.通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率,以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。培训效果评估通常在四个层次上进行。目前,Kirkpatrick培训效果评估模型在国内已经得到了广泛的应用，但由于其自身原因，在执行上仍存在许多尚未解决的问题。（三）柯氏培训效果评估模型在企业实践中的应用随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次,而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。目前，国内很多企业在培训效果评估工作上也做了很多相关的努力.以实际自身接触到的培训工作为例：公司对今年的春季渠道培
