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1、宝钢的设备管家体系张孝桐宝钢的设备管家体系目录宝钢的设备管家体系(一)1宝钢的设备管家体系(二)5宝钢的设备管家体系(三)9宝钢的设备管家体系(四)14宝钢的设备管家体系(五)18宝钢的设备管家体系(六)23宝钢的设备管家体系(七)29宝钢的设备管家体系(八)31宝钢的设备管家体系(九)36宝钢的设备管家体系(十)43宝钢的设备管家体系(十一)51宝钢的设备管家体系(十二)55附录62宝钢的设备管家体系张孝桐作者:张孝桐,现任中国设备管理网专家、高级顾问,中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁,学习设备管理和维修管理方式,回国后,在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管
2、理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验,协助企业建立设备管家体系。宝钢的设备管家体系(一)经过宝钢人30余年的努力,宝钢已成为我国现代化程度最高、生产规模最大、品种规格最齐全的大型钢铁企业。面对全球钢铁业竞争加剧、全球性资源紧张、钢铁生产成本上升的严峻形势,宝钢人积极推进一体化管理,优化流程,向管理要效益;加大技术创新投入力度,成功开发了一批重点研发项目;坚持自主创新,打造钢铁精品;合理安排建设项目,优化投资结构,一批重大项目相继按计划建成投产;积极推进钢铁工业重组,进一步提高了钢铁主业的规模和市场竞争优势。同时,宝钢在全体员工的共同努力下,在降本增效、节能降耗、环
3、境保护等方面也取得可喜进展。2007年,宝钢股份取得了良好的经营业绩,销售商品坯材2260万吨;实现销售收入1915.6亿元,利润193.1亿元,双双创下历史新高。2008年,宝钢股份结合企业新一轮发展战略,提出了新的管理方针:“关注用户,减污控危,节能降耗,防范风险,改进创新,精益高效,和谐发展,建成全球最具竞争力的钢铁企业。”宝钢股份将把握市场机遇,以“深化协同,提升软实力,强化核心竞争力;创新变革,拓展新空间,实现可持续发展”为经营总方针,努力实现“销售收入2000亿元、吨钢综合能耗小于737千克标煤、降本增效26亿元”的经营总目标。努力追求企业价值最大化,实现股东、顾客、员工和社会各方
4、利益的协调平衡、共同发展;“办世界一流企业,创世界一流水平”,成为世界一流的钢铁制造商,建成全球最具竞争力的钢铁企业。宝钢是我国改革开放的产物,是由计划经济向社会主义市场经济转化时代的新生儿。如果说宝钢健康成长经验有很多,那么,其中很重要的经验之一,就是:宝钢从建设的一开始,就是按市场经济方式运行;宝钢工程除了引进了先进的设备外,还引进了企业管理方式。为此,宝钢总厂在投产前夕,派遣了一支由精强的管理干部组成“宝钢管理方式”学习小组,赴样板工厂进行学习。分别投入到:组织管理、工序管理、原料管理、运输管理、能源管理、技术管理和设备管理等的7个分组里,我作为设备管理的维修管理方式组三名成员之一,从中
5、也学到了不少知识,在这里愿与大家分享。当今世界,企业间的兼并、重组风起云涌,宝钢的样板厂作为世界上“单个企业钢产量第一”的辉煌已不复存在,但从近十年世界钢铁市场不景气的情况看,样板厂依旧取得了惊人的成绩。从1994年到2004年这十年间,1很突出2样板厂对企业的设备管理十分重视。应该说:该国各行各业普遍开展TPM动,充分认识到:要在经济全球2003-2005年度计划实施中,成绩也2M睥度2,5。0亿就度钢产量从2512.3万吨备管理“地区站”,这是设备部人员的派出机构。成#3,垄R-KxiMV减TMITtM旗EHtooL75O亿元燧加底水amSOON,intft)30Qi1统占电裳fMBg畲不
6、情第tE&m(buzi洲h加tMOEit西匍配I(蝴修加100万MMfitMltB(津靠Di点的也也则充棠以力费E洋副*的朋I图兄肾融、就t售)勇励生广率1咻病上)W班新回胃*算他I睛房朝速等ffl成4220A100%本部门人员1567A37A4%外协人员2653X62,86%部门名狒人数占%设31管理2942A69.72%设备技术790A18,72%动力.能源484人11.46%部门领导4A0.10%合计:4220A100%设备管理人数占先点检人员1134A38.54%检修人员1728A58.74%管理人员80人2,72%合计:2942人100%宝钢的设备管家体系 张孝桐化的时代、在市场经济
7、激烈竞争的环境下赢得胜利,企业必须十分重视企业的生命线一一制造产品或实施服务的设备。因此,从1960年开始,该国每年召开一次“设备管理全国大会”,迄今已举办了49次.在会上,由全国各个设备管理的先进企业和单位、包括大专院校的老师,进行专题的报告和介绍,推动全国企业的设备管理工作;又在每年的6月分前后,还举行“全国设备管理强调月”活动。这些都是涵盖全国的统一行动,都对当前企业在设备管理中的一些共性问题和薄弱环节,提出针对性的意见,帮助企业改进设备管理工作;为配合全国的统一行动,各个地区都分别开展相应的活动。除此以外,还不定期的举办:设备改善事例发布会、设备机构改善窍门展等的活动,丰富和方便企业和
8、员工的参与,推动企业对生产设备的重视。综上所述,该国设备管理的推进是建立在TP麻动的平台上,TPM即是“全员参加的生产维(护)修”,TPM活动从上个世纪的50-60年代,由该国的“设备工程师协会”,在认真学习了美国的PM住产维修)的基础上,结合本国的具体情况而提出来的,得到了业界的广泛赞同,现在已成为了“面向二十一世纪的企业管理技术”,得到了企业的普遍响应,设备管理协会和相关团体,经常举行“TPM的入门讲座”,对新老员工进行基础培训。企业对基层员工,按“生产维修教育体系”,实施分级培训。如:对生产操作员工的“自主保全士(即设备自主维护员)鉴定试验和接受鉴定准备讲座”的培训,经“学科试验科目(8
9、门课)和实技试验科目(5门课)”的考试,达到生产操作者必须的三种能力(生产条件设定能力、作业维持管理能力和现场处理改善能力),经考试合格后,可以佩戴有相应的证章;对设备系统的在职员工,也不断地给予提高业务水平的平台,如:“机械、电气保全技能士(即设备维修技师)集中讲座”的培训,经考试合格后,发给权威认定的“国家资格”证书;对中高层的设备系统管理人员,则开展“设备管理士”的培训和合格认证;同时,对专职的企业行政人员和设备工作者,还召开“TPM推进者的经验交流会”活动,组织他们参观TPM优秀的工厂以及参加“最新维修技术研讨会”等,形成一个全员都来关心企业的生产设备的氛围。在企业设备管理的工作中,也
10、特别重视知识,不断的改善和创新,使得企业的效率和效益都大幅度地提高,如:样板厂的4号高炉,是属于特大型的炼铁冶金高炉,容积达到5555立方米,在实施改修时,一改传统停产检修的施工方法,(即要等它停、凉下来,然后,检修人员从几百米高的炉顶,慢慢地一层、一层往下拆,再将新品由炉底一步、一步往上砌,)而是采用了“SME联速工装设备切换技术”。“SME映速工装设备切换技术”是经过精密策划,将不需要占用停产时间的检修工作量,尽可能提出去,可以安排在不停产的时间里作好准备,以尽可能缩短停产时间,来创造更多的产品生产时间。这样,他们将几千吨重的新高炉设备,切分成3块,事先在没有停产时已准备就序;一旦停炉,即
11、将旧高炉炉体切成4块,并将各块吊住,再象抽屉一样,从下往上,将其一块、一块拉出来,然后,象塔积木一样,把预先制作好的新高炉炉体设备安装就位并固定,最后,象装修房间一样,里里外外的连接安装、直至检修完毕。(下图:是将新、旧高炉分割成几块的情况)。这样,整个高炉停产检修时间由原来的135天,缩短到88天,高炉容积由原来的5151立方米,扩大到5555立方米,简单估算一下,如高炉的利用系数为2,则一昼夜的产量为5555X2=11110吨铁水,时间提前了135-88=47天,由于改变了检修方法,创新了停产检修的记录,47天X1.1110万吨/天=51.8万吨,效益可见一斑!宝钢的设备管家体系张孝桐宝钢
12、的设备管家体系(二)众所周知,我国在解放后,国家就立即投入了恢复生产的建设。由于当时(即上个世纪50-60年代)的国际环境,唯一能帮助我们和可供学习、运行的是社会主义国家及其“计划经济模式”。同时,企业的设备管理方式,也就是学习与之配套的“设备计划检修模式”,特别是上个世纪,在“计划经济”的模式下,我国企业的设备管理方式基本都按“设备计划检修制”实施。“设备计划检修制”的理论基础是工作机件的摩擦磨损机理,其实施的要点有:1、企业的设备管理方式:按照工作物件的损坏周期来安排计划检修,并组织力量,定期按周期对工作物件进行更换;2、企业设备的检修管理:要按大修(用字母D来表示)、中修(用字母Z来表示
13、)和小修(用字母X来表示)来制定并实施计划检修,称之为TBM大、中、小修的时间间隔按“计划检修模型”实施。“计划检修模型”的形式,表达如下:X一X一AZ-X一X一XfZ-AAXfZ-XAX-Z-AAX一Z一AX一X一AXX一X一Zf3、企业设备的物件管理:每次大、中、小修后,亦即每次检修时更换下来的工作物件(备品配件),基本上就不能再重复的使用;4、企业设备管理工作者的任务:就是要严格按照检修计划执行,“事后维修”BM(即:企业的设备是“不坏不修,损坏了就被动抢修”。)是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责。除此以外,对企业设备的管理指标(现在称之为“考核”),都采用了“设备完好率”来衡量
14、,企业各主管部门对各单位在不同的时期,都提出了“设备完好率”的量化指标的要求。应该特别指出的是:我们不能否定那个时期的帮助和学习,因为当时的那种模式和制度,对我国解放后企业早期的经营和设备管理的进步,都起到了积极的启蒙作用和有力的推动作用,尤其是使企业的设备管理,由原来的“不坏不修、坏了再修”的被动抢修状态,进入到了主动的计划检修制的预防维修阶段,是足足地向前推进了一大步。宝钢样板厂是不同于我国的市场经济环境下的企业,去学习设备管理,见老师就问:“你们是怎样管理设备的?”,但老师讲授是按培训计划进行的,没有到进度不会提前给你讲解。因求知心切,去现场的时候,就询问设备系统第一线的员工。没想到宝钢样板厂基层员工的设备管理基础扎实,首先,他反问我:“你们是如何进行设备管理的?。我就按上述的“计划检修制”,向他一五一十地重述了一遍。他二话不说,拿起一支玉石笔,用脚将地面划拉干净、清理了一下,在地面上就画了一个坐标系统,横坐标表示的是企业设备管理水平;纵坐标表示的是企业设备综合费用,(详见下图)。宝钢的设备管家体系踪合费用然后,他又画了一根红色的线,表示维修费用走向”,意味着离开原点近的设备管理水平低、搞得差,当然投入费用也少;反之,离开原点远的设备管理水平高、搞得好,必然维修费用也要多一点。之后,他又画了一根蓝色的线,表示生产损失走向”,意味着当设备管理水