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1、关于大润发经营管理的调查报告学院：商学院班级：11级4班学号：03姓名：余丹 / / 目录 摘要 第 1章 引言 1 1.1 调查目的1 1.2 调查对象1 1.3 调查方法1第2章 经营管理的概述2 2.1 经营管理的含义2 2.2 经营管理的内容2 2.3 经营管理的重要性2 2.4 经营管理的新发展3第3章 大润发连锁超市的现状3 3.1 历史沿革3 3.2 超市管理的现状4第4章 大润发经营管理存在的问题5 4.1 规模优势不明显，市场集中度低5 4.2 供应链中物流质量低5 4.3 技术落后，管理低效5 第5章 提升连锁经营的相关对策及建议5 5.1 采取多种形式，加速连锁经营的规模
2、化进程5 5.2 建立高效的配送系统 6 5.3 现信息技术和企业经营的整合 6第6章 结束语 6 摘要：经营管理的好和坏关系着一个企业可持续发展的问题，经营管理是每个企业都重视的环节，在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。所以企业必须认识到管理的重要性，对企业进行有效的，科学的管理是至关重要的。 本文通过鞍山市大润发超市的调查发现，其经营管理中存在的规模优势不明显，市场集中度低，供应链中物流质量低等问题，并提出了一些针对性建议。关键字：经营管理 鞍山市大润发超市 调查关于大润发经营管理的调查研究第1章 引 言1.1
3、 调查目的 为了运用所学习的专业知识来了解商品流通企业会计核算的工作流程和管理办法,加对会计工作的认识,将理论联系和实践,培养实际工作能力和分析解决问题的能力,达到学以致用的目的,为今后更好地工作打下坚实的基础学习好会计工作不仅要学好书本里的各种会计知识，而且也要认真积极的参和各种会计实习的机会，让理论和实践有机务实的结合在一起，只有这样才能成为一名高质量的会计专业人才。为此我于2013年5月1日2013年5月6日在鞍山市大润发超市进行了实践调查。1.2 调查对象 鞍山市大润发超市1.3 调查方法 在实践期间，主要对鞍山市大润发公司的经营管理进行了调查，以在网上进行资料搜集为主，采用实地调研法
4、收集相关资料，当发现一些问题后通过上网查阅有关书籍等资料并结合所学知识对问题进行具体的调查分析，并提出相关建议。第2章 经营管理的概述2.1 经营管理的含义 经营管理是对企业整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。2.2 经营管理的内容 经营管理的内容是合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员；搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，
5、签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度；搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作；加强土地和其他自然资源的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理；合理组织产品销售，搞好销售管理；加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。 其基本任务是合理地组织生产力，使供、产、销各个环节相互衔接，密切配合，人、财、物各种要素合理结合，充分利用，以尽量少的活劳动消耗和物质消耗，生产出更多的符合社会需要的产品。2.3 经营管理的职能 经营管理职能包括五个方面的内容，即战略职能、决策职能、开发职能、财务职
6、能和公共关系职能。 其中，战略职能是首要职能，经营管理的战略职能包括五项内容：经营环境分析、制定战略目标、选择战略重点、制定战略方针和对策、制定战略实施规划。 决策职能是经营职能的中心内容。企业经营的优劣和成败，完全取决于决策职能。 开发职能不仅仅限于人、财、物的开发，经营管理的开发职能的重点在于产品的开发、市场的开发、技术的开发，以及能力的开发。企业要在激烈的市场竞争中稳操胜券，企业就必须拥有第一流的人才，第一流的技术，制造第一流的产品，创造出第一流的市场竞争力。 财务过程，是指资金的筹措、运用和增殖的过程。财务职能集中表现为资金筹措职能；资金运用职能；增殖价值分配职能以及经营分析职能。企业
7、经营的战略职能、决策职能、开发职能，都必须以财务职能为基础，并通过财务职能做出最终的评价。 企业同它赖以存在的社会经济系统的诸环节保持协调，这种同外部环境保持协调的职能，被称为社会关系职能或公共关系职能。2.4 经营管理的创新办法 经营管理的创新有以供应链为核心整合管理活动、以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔性化和以业务营运为核心的战略化管理。其方法有“合拢式”管理，“合拢”表示在企业管理上必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。“抽屉式”管理，。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在企业管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有
8、权无责，必须职、责、权、利相互结合。“一分钟”管理，西方许多企业管理者采用了“一分钟”管理法则，并取得了显着成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。第3章 大润发连锁超市的现状3.1 历史沿革 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1996年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年销售额达到335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 1996年8月，润泰集团成立大润发流通事
9、业股份有限公司。 1997年，大润发第一家门市平镇店于桃园县平镇市开幕，该店原址为润泰纺织平镇厂的旧厂房。 1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立上海大润发有限公司及济南大润发有限公司等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。 1997年12月，中阳集团旗下两大量贩店品牌大买家、金银岛购物中心，和大润发策略联盟，成立联合采购中心。 1998年9月，大润发并购原来台塑集团旗下的亚太量贩三家店，这年展店规模首次超越万客隆，同年7月份在上海开幕中国大陆第一家分店。 1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，硬生生将万客隆挤下前三名宝座。 2000年，大润发台湾和内地已有
10、15家店,会员人数高达150万人，经常性消费人口达500万人。 2001年，润泰集团和法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，引进更具国际观的营运管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步。润泰集团将释出 67%大润发股权，总共80亿新台币，使大润发变成外商合资公司。2001年2月底，欧尚集团和润泰集团在香港注册成立sun-holding公司（简称香港太阳控股公司），它将50%的股份分别投入到新组建的欧尚中国公司和上海大润发有限公司，分别持有两家公司35%的股份。 2006 大润发在内地的苏州的“百润发”、南京的“金润发”、无锡、镇江、湖州的“天润发”、上海的“春申购物中心”等由于早期的部
11、分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。致于早期例如在苏州叫百润发 在各地名字不同是因为当地合资企业是大股东，刚来大陆，大润发是小股东，当初听说百润发是大润发和百汇合作的，所以叫百润发。或许百汇撤资了，或者大润发加大投资变大股东了，就变回大润发了。 2008年5月，台湾润泰大润发公司四川地震灾区捐款5000万元人民币。 2010年8月，大润发和欧尚基本达成协议，拟将大陆所有欧尚和大润发门店注入同一家香港控股公司，然后由该控股公司独立在香港上市，最快2011年第一季度或第二季度上市，计划首次公开募集8亿美元的资金。3.2 大润发管理的现状 大润发超市的经营理念为“新鲜、便宜、舒
12、适、便利”。新鲜，是保证蔬果等物品新鲜，还有是装修效果视觉的明快，日用品服饰等商品本身及品牌选择上得可靠潮流时尚。便宜，是藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类和品质，同时也为顾客省下更多的钱。2001年增加进口及自营商品。舒适，表现为宽敞明亮，并具现代感的购物环境，便利，体现着商品不论从种类、价位、品味上能最大程度的满足不同顾客的需求，机动及电动、自行车的停车空间充足。经营理念的目的在于专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场。 供应链管理，大润发公司首先在组织结构上进行了调整，建立了基于供应链管理思想的组织结构，分设了客户服务部门、采购部门、储运部门，供应链经理是最高负责人，从指
13、挥系统上保证了实施。其次，把IFS软件作为供应链管理实施的技术平台，选择了适合自身具体情况的软件和模块，实现了信息的共享和企业作业的流程化、标准化。 物流配送，降低物流的总成本，是连锁超市盈利的有力支撑。大润发在降低超市物流成本时采取了以下措施：1、通过供应链物流管理降低物流成本。 2、通过统一集中的中央采购降低物流成本。 3、通过采取零库存策略降低物流成本4、控制配送成本。 第4章 大润发经营管理存在的问题4.1 规模优势不明显，市场集中度低 连锁经营的优势在于规模，而我国连锁企业的规模普遍较小。据统计，2001年，我国现有的连锁企业平均每家拥有的店铺数只有19个。因此，如何实现规模化发展，
14、是我国连锁经营目前要解决的一个首要问题4.2供应链中物流质量低 连锁经营的核心优势就在于它的成本竞争优势，而低成本优势一大部分来源于物流渠道质量的优势。即物流配送的高效率、低成本。我国大部分的连锁企业没有建立适应其发展的配送中心，即使已建立配送中心，但自动化水平低，在和供应商联网方面，基本处于空白。所以好的物流也决定了一个连锁经营的成功和否.4.3 技术落后，管理低效发展连锁经营离不开先进的管理技术，管理手段落后是制约我国连锁经营发展的一个“瓶颈”。我国多数连锁店目前只采用了电子收款机，商品实时管理系统没有很好建立起来。因而，在管理技术方面具有较大的提高空间第5章 提升连锁经营的相关对策及建议
15、 5.1 采取多种形式，加速连锁经营的规模化进程 我国连锁经营的发展首先要扩大连锁企业的规模。在前一时期，我国连锁企业的扩张主要有两种方式:一是对国有商业进行连锁化改造；二是通过租赁、购买、新建等方式实现网络的扩张。这两种方式的扩张均受到企业资金的限制，而自有资金缺乏是我国商业企业的一个显著特征。因此，必须通过联合、并购、加盟等多种方式，加速连锁经营的规模化进程 。5.2 建立高效的配送系统 高效的配送系统是连锁经营成关键。同时，使得货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。国内一些知名企业也建立了自己的物流系统，并为企业带来了收益，如国美。商场不再储存货物，而通过统一配送，资金周转率提高了一倍。建立高效的物流配送系统，连锁企业要从几个方面入手：首先，自身物流
