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1、学校中层管理者的角色定位红窑实验学校小学部 秦鹏飞有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。因此，首先要找准自己的定位 管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。 在一次培训课上，有人记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、朋友、指挥家、将军、队长、教练想想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该
2、是榜样。 许多时候要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。用心想想我们会发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好应该扮演的角色榜样。在易中西门子vdo流动大学的开学典礼上， 的朋友vdo的老总阚雷博士在黑板上写下了ceo三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：ceo等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的e的意义是education，是教育，是培训！”相信，他是对的，教育、培训职工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么
3、是错的呢？ 相信，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的学校出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的球星，但当你把他提拔起来做队长的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色。 今天就管理者的角色定位我谈三方面内容，和同志们一起学习共勉：一、学校管理者的角色任务在学校管理过程中，要通过学校管理者战略的思考
4、与规划、资源的整合与运用、动态的组织与管理来实现学校的教育实践活动目标。不同角色的管理者应该有不同的角色任务，只有不同角色的管理者明确自己的任务，担当起自己的责任，学校各方面的工作才能得以顺利完成。主动担当、自觉担当，是学校各级领导必须具备的素质、作风和品质。担当是一种责任，一种魄力，一种境界，一种精神。有了这种责任，就能心怀使命，各司其职，锐意进取，有所作为；有了这种魄力，就能守住立场，真抓实干，处变不惊，从容应对；有了这种境界，就能顾全大局，抛却小我，凝心聚力，赢得尊严；有了这种精神，就能激发斗志、和衷共济，让校园“充满公平与正义、富有爱心与责任、拥有快乐与幸福”。一、校长著名教育家陶行知
5、先生曾经说过：“校长是一个学校的灵魂”。今天，我们更深切地感到：教育要改革，校长是先锋；教育要发展，校长是脊梁；教育要振兴，校长是关键。“一个好校长就是一所好学校”。校长的角色任务在于出思路、用干部、搞协调、担责任。1出思路作为一位有担当的校长，在上任之初就应该提醒自己：当自己离任的时候，将给学校的历史留下什么？我想，一个对学校的历史与发展负责的校长留下的应该是思想、是文化。著名教育家苏霍姆林斯基也说过：“校长对学校的领导，首先是教育思想上的领导，其次才是行政上的领导。”作为一名校长，首要的职责就是为学校的发展定方向、出思路。首先要为学校的发展定调，即确立学校的办学思想体系（包括办学价值观、办
6、学目标、培养目标、办学理念、教学理念、办学模式等）和学校文化体系（包括领导文化、教师文化、学生文化、课程文化等）。其次要为学校的发展定向，即制定学校的发展规划。校长既要善于从学校宏观可持续发展战略上做出合乎教育发展趋势的前瞻性决策（中长期规划，如学校的五年发展规划），又要求校长善于从学校内部的微观管理行为上做出合乎实际的科学安排（年度或学期工作思路）。那么，校长的教育思想从何而来呢？朱永新教授说：“没有源头，走不了多远。”朱教授希望每一位校长能够启动读书工程，“老老实实、踏踏实实、认认真真地一本一本去读”，教育的思想、办学的理想就在这香远益清的书香里头。2用干部毛泽东说：“政治路线确定以后，干
7、部就是决定因素。”作为校长而言，一是要选好干部。干部的选拔任用，必然在学校内产生强大的导向作用，选什么样的人，用什么样的人，什么样的人就会迅速多起来。因此要坚持正确用人导向，不唯资历看能力，不唯年龄看本领，不唯文凭看水平，把那些想干事、能干事、干成事、不出事，能为学校造福、得到群众拥护的教师选拨到领导岗位上来。二是要用好干部。要识别和了解干部，要知人善用，将干部放在最合适的位置上；要尊重和信任干部，要大胆放权，让他们在管理实践中成长；要考核和鞭策干部，坚持优胜劣汰原则，真正做到能者上、平者让、庸者下。3搞协调协调包括对内和对外两个方面。作为校长，对内要做和谐体系的构建者，要协调好校级领导、中层
8、干部和教师之间的关系，做好他们的思想工作，努力营造和谐的校园人际关系。对外，要做游刃有余的公关者，一方面要积极争取上级教育行政部门的支持，并协调和处理好与税务、环保、卫生、供水、供电等部门的关系；同时，学校必须走开放式办学道路，最大限度地开发利用社区教育资源，争取社会力量和友善人士的支持。4担责任在校长负责制中，“校长是学校行政的最高负责人，是学校的法人代表，处于学校的中心地位，对外代表学校，对内全面领导和负责教育、教学、科学研究和行政管理工作。”因此，作为校长，不仅要做到有功劳不伸手，有苦劳不计较，有疲劳不抱怨，更要做到有责任敢于承担，有批评主动揽过，有过错敢于挑担。推功揽过，体现的是校长的
9、一种胸襟，展现的是校长一种境界。敢于挑担，对下属不仅是一种呵护，更是一种无声的教育。敢于担责，不仅不会损害自己的威信，反而会赢得教师的拥戴。二、副校长在学校管理者中，副校长这个角色是个非常重要的角色，他应该是校长的助手。副校长要做好总体工作的参谋长、分管工作的指挥长、具体工作的战斗员。1总体工作的参谋长副校长是学校集体决策的重要参与者，要充分发挥参谋助手作用，本着“到位而不越位”的原则，协助校长正确决策。树立“在大局下思考、为全局服务”的工作理念，以积极的态度、创新的思路、深入的调研、扎实的工作，为校长和集体决策分析时机，提供决策依据，拟定决策方案。在决策过程中，副校长要多出一些切实可行、具有
10、创新的“金点子”，不出影响团结、损害全局利益的“鬼点子”；不出违背原则、打“擦边球”的“歪点子”；不出司空见惯、过时无用的“馊点子”。2分管工作的指挥长在学校管理工作中，可纵向分德育、教学科研、总务后勤、党务群团等几条线，横向分一年级、二年级、三年级等几大块。每个副校长既可能分管其中一条线，又联系其中一大块的工作。作为副校长，应该“在其位，谋其政”，做好分管工作的指挥长，不仅要了解分管工作相关的政策法规，还要熟悉分管工作的实际状况。对分管工作做到心中有底，才能理清思路、确定方案、运用方法、抓好落实。3具体工作的战斗员“学校无小事”，涉及到学生的都是大事。副校长不能将自己简单地定位在承上启下的位
11、置上，一概置身事外，只管“动嘴”，不管“跑腿”；不能总认为“上有校长扛着，下有主任垫着”，不愿亲力亲为。其实，许多时候，副校长更应身先士卒，用自己的直接行动去推动决策的实施，做具体工作的战斗员。比如当学生出现重大违纪事件或一些突发事件需要处理时，这就要求德育副校长能够及时出现在现场，果断、正确地处置事件、处理问题。又如，学校一些重要基建或经费问题需要与有关部门进行沟通时，由后勤副校长直接出面可能比较合适，一方面不能事事指望校长亲自出面，而另一方面指派主任出面又往往达不到预期的沟通效果。三、处室主任“赢在中层”已经成为企业管理中一条著名的法则。学校亦然。各处室主任是校长的得力助手和坚强臂膀，各处
12、室主任的担当在于定计划、抓落实、做评价。1定计划中国古语有云：“凡事预则立，不预则废”。西方管理学家德鲁克说：“计划是一个管理的首要职能。”作为处室主任，要善于制定本部门的工作计划（包括年度计划、学期计划、月计划、周计划等）。在制定工作计划的过程中，一是要坚持有所创新的原则。一些主任习惯于经验主义，既没有创新意识，也没有创新能力，特别是对一些先进的管理方式、工作方法不敢大胆地试，大胆地闯，结果只能“年年岁岁花相似”，使部门工作没有生机与活力。二是要坚持切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准，既不要因循守旧，也不要盲目冒进。要做到目标明确，措施可行，要求可达。第三，要坚持集思广益
13、的原则。要深入调查研究，广泛听取教师意见、博采众长，反对主观主义。2抓落实有道是：千忙万忙，不抓落实就是瞎忙；千招万招，不能落实就是虚招；千条万条，不去落实就是“白条”。 想不想抓落实、会不会抓落实、能不能抓落实，是对一个处室主任的政治品德、领导水平、工作能力的最实际检验。作为处室主任，一定狠抓落实、善抓落实。一是要主动抓。该管的事认真管，该干的工作主动干，该担的责任自觉担。二是要深入抓。要避免会上热、会下冷，虎头蛇尾、有始无终等现象的出现，一定要一抓到底，不达目的决不放手。三是要具体抓。可制定工作台账，将大事分解，一项一项抓落实，一件一件求突破。3做评价教师评价是学校管理极为重要的一环，它不
14、仅具有鉴定、奖惩的功能，更具有激励、导向和改进的功能。因此，作为处室主任很重要的职责之一就是公平公正地对教师的工作进行评价。作为德育主任，如何评价班主任，什么样的班主任可以评模范班主任和优秀班主任？作为教导主任，如何评价教师，什么样的教师可以评优秀教师，如何区别“干多干少不一样，干好干差不一样，贡献大小不一样”？等等，这些都是处室主任义不容辞的责任。培根说：“一次不公正的裁判，其恶果甚至超过十次犯罪。”因此作为处室主任，在教师评价方面一定要慎重，一是评价的标准一定要科学合理，二是评价的过程要公开透明，三是评价的结果要令人信服，千万不能主观随意，或以偏概全。因为评价不仅影响教师本人，更会如一根无
15、形的指挥棒影响整个教师群体，进而可能会影响到一个学校的人际关系和文化生态。做一名有担当的学校领导，最重要的是要树立角色意识，忠实履行职责，能够有所作为。唯有如此，才会不负组织上的期望与重托，才会赢得老师的拥护和信任，才会获得事业的发展与进步，才能真正成为一个领导放心、群众信任、同行折服、个人满意的领导。二、中层领导的角色错位 内部牵制，抵触上级；各司其职，互不相干；讨好员工，牺牲领导；地方诸侯，一亩三分地；向上错位，指点江山；民意代表，对抗学校；业务骨干，亲历亲为；（年轻中层的并发症：惯性作用，埋头工作，忙于事务，忘记管理职责计划、安排、督导等，仍定位于骨干）做自由人，扮和事佬。（好好先生，怕
16、得罪人，不敢管理）中层管理者在学校的运营过程中，始终处在“兵头将尾”的位置。除了要履行上传下达的管理职能外，中层管理者还要不遗余力地宣传校长意图、落实组织计划、激励员工执行，并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对基层进行规范化、具体化管理。“领会上头，教会下头，摆平外头”，中层管理者是校长与教师之间的纽带和桥梁，是增强工作执行力的关键所在。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对学校的管理和决策的执行带来很大的阻碍。中层管理者大多数是来源于基层普通教师，这些教师往往是由于在工作中教学业务娴熟、技能超群、表现出色而由教学业务骨干提拔起来。加之这些教学业务骨干在学校工作时间长、环境熟、人缘好、业务精湛，因而也就成了学校内最合适的中层管理者人选。但由于教学业务骨干与学校管理者所扮演的角色及其
