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1、 . . 本 科 毕 业 论 文题 目 供应链企业成本分析 Subject Supply chain cost analysis 姓 名 黄益勤 学 号 9所在学院 外语外贸大学 年级专业 物流管理 指导教师 方轮 职称 讲师 完成时间 2012 年 4 月 16 日 供应链企业成本分析 黄益勤 自考本科物流管理专业（准号证号:9) 摘 要：供应链管理是经济社会发展的产物，供应链成本管理是供应链管理的重要组成容。将传统着眼于企业部的成本管理思想和方法拓展到供应链中，是现代成本管理发展的必然趋势。供应链管理作为一种适应新的竞争环境的有效的管理模式，正逐步在管理实践中得到应用，从全局的角度探讨了供
2、应链成本的均衡和优化问题，从而提高企业效益。企业从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，以提高其市场竞争力。关键词：供应链；成本；管理 Supply chain cost analysis 黄益勤 Abstract:Supply chain management is a product of the economic social development, supply chain cost management is the important content of the supply chain management. The traditional fo
3、cus on the enterprise cost management idea and method is extended to the supply chain, is the inevitable trend of the development of modern cost management. Supply chain management is a kind of adapting to the new competitive environment and effective management mode, gradually in the practice of ma
4、nagement applications, from the overall perspective of the supply chain cost equilibrium and optimization problems, thereby improving the efficiency of enterprises. Enterprise supply chain management from the point of view of the enterprise s entire production and operating activities, to form the c
5、ore competence, in order to enhance its market competitiveness . 目 录摘要2一.前言5二.供应链成本管理简述5（一）供应链成本管理的实质5（二）实施物流供应链管理的必要性5（三）供应链管理的特点6（四）供应链中成本管理的主要环节7 二. 我国供应链管理面临的问题8（一）观念、人才及标准化问题9（二）传统企业中存在的问题10（三）贸易协作的问题10（四）信息和合作的问题11 四. 如何解决我国供应链面临的问题11（一）转变观念、重视物流11（二）改革组织结构12（三）创建顾客订购管理系统，提高顾客订购管理过程12 五参考文献13致
6、13 一 前言全球物流进入供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链战略，成为企业不可模仿的核心竞争力。中国的企业必须适时引入供应链战略，才能在激烈的竞争中胜出。目前，供应链成本控制仍然采用传统的方式，供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象，只注重对生产成本的控制，忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制，同时，信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用，从而导致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技术飞速发展的今天，实现对供应链的信息管理，发挥信息技术在成本控制中的作用，同时引入作业管理的思想，以成
7、本动因区分各项作业，以作业作为成本控制的对象，实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。二 供应链成本管理简述（一）供应链成本管理的实质传统的基于企业的成本管理是指，在企业的生产经营活动中，以预定的控制目标，对产品成本形成的整个过程进行监督，并采取措施及时纠正偏差，使实际成本的各项支出限制在标准围之，以达到把产品成本控制在预定目标之的目的。供应链成本管理除了注重企业部全过程的成本管理外，将注意力集中在企业核心能力的培养，形成并维持长期成本优势；当然，供应链成本管理最显著的特征还在于通过加强与上下游企业的合作、客户以及自身的成本。供应链成本管理强调获取战略目标和战略制胜，对于企业的产品或服务整个生
8、命周期形成的成本进行管理，使实际成本限制在目标之。（二）实施物流供应链管理的必要性（1）使物流系统无缝连接。这是使供应链获得协调运作的前提条件，因为如果没有物流系统的无缝连接，运输的货物逾期未到，顾客的需要不能得到及时满足，采购物资中途受阻，这都会使供应链的合作性大打折扣。 （2）有效减少库存总量。供应链环境下，成员企业通过信息共享，加强了相互之间的沟通与合作，有助于集成化管理，这样就可以减少链上每个成员企业的不确定性，减少了每个成员的安全库存量。 （3）缩短企业订单处理周期。订单处理是企业商务环节中的一部分，缩短订单周期，可以使整个生产周期缩短。按照美国供应链管理协会的统计，实施物流和供应链
9、管理，可以使平均订单处理周期从6.5天缩短到4.3天，时间缩短了35。在欧洲，订单处理的周期从4.4天缩短到3.5天，缩短了25。 （4）现金循环周期缩短。现金周期决定企业资金使用效率。现金周期缩短是企业效益提升的一个关键指标，而通过供应链过程缩短库存周期，是缩短整个现金周期的核心。北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%。 （5）服务水平提高。供应链管理环境下，企业可以尽快地把握真实的用户需求（一般性产品及服务、个性化产品与特殊服务）和准确的需求量，使企业的供应活动建立在真实的市场需求上。在供应链环境下，物流通畅，企业能比竞争对手更快、更经济
10、地将产品供应给用户，极提高了服务质量和用户满意度。 （6）提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理通过INTERNET作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，加速了作业流程重组能力，从而提高了整个系统对客户需求快速有效反应的能力。（三）供应链管理的特点供应链成本管理是供应链管理的一部分，是一种跨组织成本的管理，他把成本管理思想拓展到整个供应链，意味着成本管理跨越了组织边界。传统的成本管理治标不治本，只是成本管理的一种改良形式。为适应高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造环境的要求而产生的供应链管理必然需要寻找新的成本控制方法与之相适应。供应链成本管理正是在这种环境下发展起来
11、的。与传统的成本管理不同，供应链管理主要表现以下特征：（1）供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，特别注重企业间的协同合作，在合作各方面都能盈利的同时提高企业自身的战略地位。 （2）供应链成本管理不仅要考虑企业自身的制造成本，而且还要考虑合作伙伴关系、产品的全生命周期成本、物流和服务成本等，要考虑从原材料供应商直到产品最终消费者止，其间一系列作业活动的成本管理。（3）与传统的生产导向不同，供应链成本管理是一种需求拉动型的成本管理模式。它将顾客需要及顾客订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。供应链成本管理根据要求研究开发合理的物流系统，并维持该系统的经济效益。它从整个供应链的角度考虑，
12、同时实现改善服务和降低成本这两个目标，即以最低的供应链成本维持一定程度的客户服务质量水平。（4）新的成本管理方法的应用，使得供应链成本管理能从成本发生的源头着手管理，然后在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，从而达到管理整个供应链成本。最终，提高供应链效率，最大限度地满足客户个性化、多样化的需求，以不断增强企业的竞争力。 （四）供应链中成本管理的主要环节 一个完整的供应链由三个环节组成销售、生产和采购。其中销售最接近顾客需求而被视为第一环节，保证产品和服务在顾客需要时准时送达。全球第一大零售商沃尔玛由于掌握了订单运送技术，能在24小时将产品送达遍布北美的各个分店。第二个环节是生产，
13、尽量降低产成品的加工成本。戴尔电脑公司的总库存只能维持6天，从而可以减少库存开支，保证更快的产品革新。最后是采购，降低原材料的采购成本，这有利于企业将获得的原材料转化成产品并以较低的成本销售。（1）.制造和交易过程的成本在销售额中所占比例已经下降，销售成本却占了其中很大一部分。据调查，某家大公司在1978年至1987年间商品本身成本占销售额的比例下降了3个百分点，而销售和管理费用占销售额的比例却上升了31。竞争环境的不断变化正在迫使厂商重新评价他们用来接触目标市场的渠道。销售渠道为产品及服务打入市场承担了许多重要职能。（2）.要做到生产与销售同步必须有这样一套生产系统。它能根据订单要求，在大批
14、量与小批量及标准化与个性化间转换。大部分公司只根据预测而不是订单来生产。供应链管理根据订单制造，使用“销量会计 （Throughput Accounting）”，关注完成的订单而不是生产的产品数量。许多管理者认为增加设备和雇员就可保证公司按时完成客户订单。例如，为了完成顾客2000台冰箱的订单，管理者通常会维持4000台的库存。标准成本会计将库存视为资产，导致生产者不顾订单的数量盲目增加库存。而销量会计重视从接到订单到产品送达顾客手中的时间及按时完成订单的数目，这使生产具有很大的弹性。（3）.建立与供应商的联系。传统的购买方式是为争取最低价格而设计的，与供应商的这种松散联系由于缺乏沟通和利益间的协调会导致成本的提高，而协作可以降低成本。与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴，这被称为“反向营销”。确立供应链身份的一个好办法就是专门为供应商举办会议。将供应商周期性地集合在一起，这主要有两个好处：一是让供应商意识到他们之间的竞争，帮助他们认
